Ngày 25/8/2026, Trường Tiểu học Phạm Như Xương (phường Điện Bàn Đông, thành phố Đà Nẵng) sáp nhập vào Trường Tiểu học Lê Hồng Phong, mở ra một chặng đường mới. Hai hành trình, những truyền thống, kinh nghiệm và giá trị được bồi đắp qua nhiều thế hệ cùng hội tụ dưới một mái trường. Sự thay đổi ấy không chỉ đặt ra yêu cầu tổ chức lại một bộ máy, mà còn đặt ra một câu hỏi lớn hơn: làm thế nào để sau sáp nhập, một tổ chức mới không chỉ vận hành ổn định mà còn trở thành một tập thể gắn kết hơn, trách nhiệm hơn, nhân văn hơn và có khát vọng phát triển mạnh mẽ hơn?
Tinh thần Nghị quyết số 80-NQ/TW ngày 07/01/2026 của Bộ Chính trị về phát triển văn hóa Việt Nam khẳng định văn hóa là một nguồn lực nội sinh quan trọng, đồng hành và góp phần tạo nên động lực cho sự phát triển bền vững của mỗi cộng đồng, mỗi tổ chức. Từ thực tiễn một ngôi trường sau sáp nhập, những giá trị tưởng như lớn lao ấy lại được vun đắp từ chính những điều gần gũi trong đời sống hằng ngày: một cách ứng xử trách nhiệm, một sự lắng nghe chân thành, một bàn tay sẵn sàng sẻ chia, một sáng kiến được trao truyền và một việc khó được cùng nhau chung sức giải quyết. Khi những giá trị tốt đẹp được lan tỏa bằng niềm tin, được thể hiện qua cách ứng xử và được chuyển hóa thành hành động tự giác của mỗi cán bộ, giáo viên, nhân viên, văn hóa sẽ trở thành mạch nguồn gắn kết con người với con người, tập thể với tập thể. Khi ấy, văn hóa không đứng bên cạnh nhiệm vụ mà thấm sâu vào từng nhiệm vụ, tạo nên sự đồng thuận, khơi dậy tinh thần trách nhiệm, nuôi dưỡng khát vọng cống hiến và mở rộng không gian để mỗi thành viên phát huy năng lực. Chính từ những điều bình dị ấy, văn hóa từng bước trở thành sức mạnh nội sinh giúp nhà trường củng cố niềm tin, tăng cường đoàn kết, chủ động thích ứng với những thay đổi và cùng hướng tới một mục tiêu chung: xây dựng môi trường giáo dục nhân văn, tích cực, trách nhiệm và không ngừng phát triển.
Điểm cần nhìn nhận ở đây là trong mọi quá trình tái cấu trúc, cơ cấu có thể được thiết kế bằng quyết định, nhưng sự gắn kết chỉ có thể được tạo dựng bằng niềm tin. Nếu cơ cấu là “bộ khung” giúp một tổ chức tồn tại, thì văn hóa chính là “mạch sống” giúp tổ chức ấy vận hành có ý nghĩa. Vì vậy, sau sáp nhập, nhiệm vụ quan trọng không chỉ là bảo đảm đúng người, đúng việc, đúng quy trình, mà còn phải tạo ra cảm giác thuộc về: mỗi người thấy mình được tôn trọng, được lắng nghe, có trách nhiệm và có một phần tương lai của mình trong tương lai chung của nhà trường.
Bởi vậy, sáp nhập trường học không chỉ là câu chuyện của những con số, những phòng học hay một cơ cấu tổ chức mới. Đó còn là câu chuyện về cách một cộng đồng giữ lại những gì đáng quý từ hành trình đã qua, mở lòng đón nhận những giá trị mới và cùng nhau kiến tạo một tương lai chung. Không phải nhập để hòa tan, mà nhập để cộng hưởng; không phải khép lại một hành trình, mà mở ra một hành trình lớn hơn.
Từ câu chuyện của một ngôi trường sau sáp nhập, bài viết muốn chia sẻ một cách nhìn: Khi những con người từ những môi trường khác nhau cùng về chung một mái nhà, làm thế nào để sự thay đổi về tổ chức trở thành cơ hội vun đắp văn hóa, kết nối niềm tin và cùng hướng tới những giá trị tốt đẹp? Để “nhập trường” không chỉ là về chung một cơ cấu mà còn là cùng chung một hướng đi.
CHƯƠNG I
TỪ MỘT QUYẾT ĐỊNH HÀNH CHÍNH ĐẾN MỘT HÀNH TRÌNH CHÍNH TRỊ - TƯ TƯỞNG
Ngày 25/8/2026, Trường Tiểu học Phạm Như Xương chính thức sáp nhập vào Trường Tiểu học Lê Hồng Phong. Với một quyết định, địa giới tổ chức thay đổi; cơ cấu được sắp xếp; nhiệm vụ được phân công; những bộ hồ sơ được chuyển giao; những phòng làm việc được bố trí lại. Về mặt hành chính, đó là một ngày đánh dấu sự hình thành của một mô hình tổ chức mới. Nhưng đối với những người trực tiếp đứng trong quá trình chuyển đổi, ngày ấy còn mở ra một câu hỏi khó hơn nhiều: làm thế nào để một tập thể mới không chỉ “cùng làm việc” mà còn thực sự “cùng thuộc về” một mái trường?
Bởi mỗi trường học đều có lịch sử của riêng mình. Trường Tiểu học Phạm Như Xương có 29 năm hình thành, xây dựng và trưởng thành; có những thế hệ cán bộ, giáo viên đã dành phần lớn tuổi nghề cho mái trường ấy; có những sáng kiến được hình thành từ những điều kiện thực tế rất riêng; có những học sinh, phụ huynh và cộng đồng đã tạo nên ký ức của một ngôi trường. Lê Hồng Phong cũng có truyền thống, đội ngũ, những giá trị và khát vọng phát triển riêng. Vì thế, nếu coi sáp nhập đơn thuần là đưa hai hệ thống vào cùng một sơ đồ tổ chức, chúng ta mới giải quyết được “phần cứng”. Còn “phần mềm” của tổ chức – niềm tin, cảm xúc, sự đồng thuận và văn hóa – cần một quá trình lãnh đạo lâu dài hơn.
Điều quan trọng là không đặt hai tập thể vào thế so sánh xem “ai nhập vào ai”, “cái gì của trường cũ được giữ lại”, “cái gì của trường mới thay thế”. Một cách tiếp cận như vậy rất dễ tạo ra những ranh giới vô hình giữa người cũ và người mới, giữa điểm trường này và điểm trường kia, giữa những ký ức khác nhau. Cách tiếp cận cần thiết hơn là nhìn nhận mỗi tập thể như một nguồn lực văn hóa. Những điều tốt đẹp đã được tạo dựng không phải để mang theo như một hành trang riêng, mà để được chia sẻ và chuyển hóa thành giá trị chung.
Đó cũng là triết lý mà chúng tôi lựa chọn: sáp nhập không phải là xóa đi để làm lại, mà là kế thừa để phát triển; không phải hòa tan những giá trị riêng, mà là cộng hưởng những giá trị tốt đẹp để tạo nên sức mạnh mới.
Ở góc độ xây dựng Đảng, đây không chỉ là câu chuyện quản trị một đơn vị sự nghiệp. Đây là một phép thử đối với năng lực lãnh đạo của cấp ủy. Một cuộc sáp nhập thành công không chỉ được đo bằng việc tổ chức bộ máy có vận hành hay không, mà còn bằng khả năng cấp ủy tạo ra sự thống nhất trong nhận thức, sự đồng thuận trong hành động và niềm tin vào mục tiêu chung.
Chính vì vậy, sau sáp nhập, yêu cầu đặt ra đối với Chi bộ và đội ngũ lãnh đạo nhà trường không chỉ là bảo đảm mọi hoạt động dạy học diễn ra bình thường, mà còn phải từng bước xây dựng một cộng đồng mới. Mỗi chủ trương phải được giải thích để tạo đồng thuận; mỗi nhiệm vụ phải được phân công công bằng và phù hợp; mỗi khó khăn phải được nhìn nhận trên tinh thần cùng tháo gỡ; mỗi sáng kiến phải có cơ hội được chia sẻ và nhân rộng.
Người lãnh đạo trong hoàn cảnh ấy không thể chỉ đứng ở vị trí “điều hành”. Họ phải là người kết nối. Phải biết lắng nghe trước khi quyết định, biết giải thích khi có thay đổi, biết nhận trách nhiệm khi công việc chưa đạt yêu cầu và quan trọng nhất là phải làm trước những điều mình mong muốn tập thể cùng thực hiện.
Đó là lúc “nêu gương” trở thành một phương thức lãnh đạo chứ không chỉ là một yêu cầu đạo đức.
Bởi văn hóa của một tổ chức không được tạo nên trước hết bằng những khẩu hiệu được viết trên tường. Văn hóa được hình thành từ những hành vi được lặp lại mỗi ngày: cách một người lãnh đạo lắng nghe đồng nghiệp, cách giáo viên ứng xử với học sinh, cách đồng nghiệp hỗ trợ nhau, cách tập thể giải quyết bất đồng, cách mỗi người nhận trách nhiệm về phần việc của mình. Những hành vi nhỏ ấy, nếu được duy trì đủ lâu, sẽ tạo thành một thói quen; những thói quen tốt được chia sẻ sẽ trở thành chuẩn mực; và những chuẩn mực được mọi người tự giác thực hiện sẽ trở thành văn hóa.
Đó chính là điểm mà một quyết định hành chính bắt đầu chuyển hóa thành một quá trình chính trị - tư tưởng.
Tập thể cán bộ, giáo viên, nhân viên Trường Tiểu học Lê Hồng Phong chính thức về chung một mái nhà.
Từ góc nhìn ấy, có thể xem sáp nhập trường học là một quá trình chuyển đổi gồm ba lớp. Lớp thứ nhất là hợp nhất về tổ chức, nhằm bảo đảm bộ máy có thể vận hành. Lớp thứ hai là hội tụ về văn hóa, nhằm tạo ra chuẩn mực ứng xử và niềm tin chung. Lớp thứ ba là cộng hưởng về năng lực, khi những kinh nghiệm, sáng kiến và nguồn lực từng phân tán được kết nối để tạo ra chất lượng mới. Nếu chỉ hoàn thành lớp thứ nhất, tổ chức mới mới chỉ “được thành lập”; khi đi qua cả ba lớp, tổ chức mới mới thực sự “được hình thành”.
CHƯƠNG II
KHI NGHỊ QUYẾT 80-NQ/TW ĐI VÀO LỚP HỌC VÀ KHÔNG GIAN SỐ
Ngày 7/1/2026, Bộ Chính trị ban hành Nghị quyết số 80-NQ/TW về phát triển văn hóa Việt Nam. Nghị quyết xác định phát triển văn hóa, con người là nền tảng, nguồn lực nội sinh quan trọng, động lực to lớn, trụ cột và hệ điều tiết cho phát triển nhanh, bền vững; đồng thời nhấn mạnh xây dựng môi trường văn hóa nhân văn, lành mạnh, văn minh, hiện đại từ gia đình, nhà trường đến xã hội và không gian số. Nghị quyết cũng đặt giáo dục đạo đức và văn hóa lên hàng đầu trong các cơ sở giáo dục, coi trọng sự phối hợp giữa gia đình - nhà trường - xã hội trong hình thành nhân cách con người.
Đối với một trường tiểu học, những quan điểm lớn ấy không phải điều gì xa xôi. Nó có thể bắt đầu từ một câu hỏi rất gần gũi: chúng ta muốn học sinh trở thành người như thế nào sau những năm tháng ở trường?
Nếu mục tiêu cuối cùng chỉ là học sinh hoàn thành chương trình, nhà trường có thể tập trung vào yêu cầu cần đạt và phát triển phẩm chất, năng lực. Nhưng nếu mục tiêu là hình thành con người phát triển toàn diện, nhà trường phải quan tâm đến cả cách các em ứng xử, cách các em hợp tác, khả năng tự học, tinh thần trách nhiệm, lòng nhân ái, ý thức với cộng đồng và khả năng sống có văn hóa trong môi trường số.
Nghị quyết 80-NQ/TW xác định rõ mục tiêu xây dựng môi trường văn hóa lành mạnh từ nhà trường đến xã hội và không gian số; đến năm 2030, 100% học sinh trong hệ thống giáo dục quốc dân được tiếp cận, tham gia hiệu quả, thường xuyên các hoạt động nghệ thuật, giáo dục di sản văn hóa. Điều đó gợi mở cho mỗi nhà trường một cách tiếp cận mới: không chỉ dạy học sinh về những giá trị tốt đẹp, mà phải tạo ra môi trường để các em được sống trong những giá trị ấy.
Một đứa trẻ khó học được lòng nhân ái nếu người lớn quanh em thiếu sự cảm thông. Một học sinh khó hình thành ý thức trách nhiệm nếu người lớn thường xuyên né tránh trách nhiệm. Một em khó hiểu giá trị của trung thực nếu những hành vi thiếu trung thực đôi khi được bỏ qua vì cho rằng “chuyện nhỏ”. Vì vậy, văn hóa học đường trước hết phải bắt đầu từ văn hóa của người lớn.
Từ nhận thức đó, xây dựng văn hóa nhà trường sau sáp nhập được đặt trong mối quan hệ chặt chẽ với việc hoàn thành nhiệm vụ chính trị và chuyên môn. Một môi trường văn hóa tốt không làm nhà trường “bận thêm” mà giúp nhà trường hoàn thành nhiệm vụ tốt hơn. Khi giáo viên tin tưởng nhau, việc phối hợp chuyên môn thuận lợi hơn. Khi học sinh được tôn trọng, các em chủ động hơn trong học tập. Khi phụ huynh tin vào nhà trường, sự phối hợp giáo dục hiệu quả hơn. Khi cán bộ, đảng viên nêu gương, kỷ cương được hình thành bằng sự tự giác thay vì chỉ bằng mệnh lệnh.
Một trong những điểm mới được tiếp tục phát huy ở Trường Tiểu học Lê Hồng Phong là cách đưa chuyển đổi số vào phục vụ con người, tiêu biểu qua mô hình “Trường học an toàn số 3T: Thấu hiểu - Tương tác - Trợ giúp”. Từ QR “Điều em muốn nói”, các kênh phản hồi và tương tác số đến các giải pháp hỗ trợ cảm xúc, điều quan trọng không nằm ở bản thân công nghệ. Điều quan trọng là tư duy phía sau công nghệ: muốn bảo vệ học sinh phải hiểu học sinh; muốn hiểu học sinh phải tạo cơ hội để các em được nói; muốn các em dám nói thì nhà trường phải thực sự biết lắng nghe.
Đó là một thay đổi nhỏ về công cụ nhưng là một thay đổi lớn về phương thức quản trị học sinh.
Trước đây, nhiều vấn đề của học sinh chỉ được người lớn biết khi đã trở thành sự việc. Với cách tiếp cận “Thấu hiểu - Tương tác - Trợ giúp”, nhà trường cố gắng tạo ra những kênh để tiếng nói của học sinh đến sớm hơn. Dữ liệu phản hồi không chỉ phục vụ thống kê mà trở thành một tín hiệu để giáo viên và cán bộ quản lý nhận diện những vấn đề cần quan tâm. Công nghệ không thay thế người thầy; công nghệ giúp sự quan tâm của người thầy đến đúng người, đúng lúc và đúng vấn đề hơn.
Các kênh số giúp học sinh chia sẻ điều muốn nói và phản ánh tình hình chung.
Điểm mới tiếp theo là xây dựng văn hóa đọc và tự học trong môi trường số. Thư viện số kết hợp Thư viện xanh, tủ sách, học liệu điện tử và các hoạt động giới thiệu sách được nhìn nhận không phải như những hoạt động bên lề, mà là một phần của chiến lược hình thành năng lực tự học. Một học sinh biết tìm một cuốn sách, biết đọc, biết đặt câu hỏi và biết chia sẻ điều mình khám phá được đang hình thành một năng lực quan trọng cho tương lai: năng lực học tập suốt đời.
Đây cũng là chỗ cần phân biệt rõ giữa “ổn định” và “phát triển”. Ổn định là điều kiện cần để hoạt động không bị đứt gãy; nhưng nếu chỉ dừng ở ổn định, tổ chức rất dễ trở về quỹ đạo cũ với một quy mô lớn hơn. Phát triển đòi hỏi sau khi ổn định, nhà trường phải tạo được một chất lượng quan hệ mới, một năng lực phối hợp mới và một khát vọng chung mới. Nói cách khác, mục tiêu của sáp nhập không nên chỉ là giảm sự phân mảnh của tổ chức, mà phải tăng khả năng cùng nhau giải quyết những vấn đề mà trước đây mỗi bộ phận có thể phải xử lý riêng lẻ.
Ở đó, văn hóa đọc gặp chuyển đổi số. Sách giấy và học liệu số không loại trừ nhau; truyền thống và hiện đại không đối lập nhau. Điều quan trọng là công nghệ phải được sử dụng để mở rộng cơ hội tiếp cận tri thức, còn sách và văn hóa đọc phải giúp học sinh hình thành chiều sâu suy nghĩ.
Thư viện xanh tại nhà trường: từ văn hóa đọc đến văn hóa tự học, gieo thói quen học tập suốt đời từ những năm đầu đời.
Cùng với đọc sách và chuyển đổi số, các hoạt động nghệ thuật, thể thao, trải nghiệm, giáo dục truyền thống được tổ chức theo hướng tạo cơ hội để mỗi học sinh được tham gia và được phát huy thế mạnh. Một em đứng trên sân khấu học được sự tự tin; một em tham gia thể thao học được kỷ luật và tinh thần đồng đội; một em tìm hiểu lịch sử quê hương học được lòng tự hào; một em tham gia hoạt động cộng đồng học được cách trao đi.
Khi ấy, văn hóa không còn là một “nội dung giáo dục” được dạy trong một tiết học riêng. Văn hóa trở thành môi trường giáo dục.
Đó cũng là cách nhà trường thực hiện quan điểm của Nghị quyết 80-NQ/TW về phát triển con người toàn diện về đức - trí - thể - mỹ và xây dựng môi trường văn hóa nhân văn, lành mạnh, văn minh, hiện đại.
Học sinh không chỉ học về văn hóa mà còn được sống, trải nghiệm và sáng tạo từ những giá trị văn hóa.
Một phương diện khác đang ngày càng trở nên quan trọng là văn hóa số. Không gian sống của trẻ hôm nay không còn giới hạn trong lớp học và sân trường. Một lời bình luận trên mạng, một bức ảnh được chia sẻ, một thông tin chưa kiểm chứng hay một câu nói trong nhóm trò chuyện đều có thể tạo ra tác động thật.
Bởi vậy, xây dựng văn hóa nhà trường trong thời đại số không thể chỉ dừng ở việc hướng dẫn học sinh sử dụng thiết bị. Nhà trường phải giúp các em biết sử dụng công nghệ có trách nhiệm, biết tôn trọng người khác, biết kiểm chứng thông tin, biết bảo vệ dữ liệu cá nhân và biết rằng phía sau một tài khoản trên màn hình vẫn là một con người có cảm xúc.
Nghị quyết 80-NQ/TW cũng đặt yêu cầu xử lý hài hòa giữa đời sống thực và không gian số, giữa phát triển văn hóa và bảo đảm an ninh, chủ quyền văn hóa số. Với nhà trường, đó là lời nhắc rằng dạy học sinh trở thành công dân số có văn hóa cũng chính là xây dựng con người Việt Nam trong kỷ nguyên mới.
Một điểm mới cần nhấn mạnh là văn hóa sau sáp nhập phải được xem như một “hạ tầng mềm” của quản trị. Hạ tầng ấy không nhìn thấy như phòng học, thiết bị hay phần mềm, nhưng quyết định tốc độ lan truyền của thông tin, chất lượng phối hợp, khả năng phản biện, mức độ sẵn sàng chia sẻ và sức chịu đựng của tổ chức trước những thay đổi bất ngờ. Khi hạ tầng mềm yếu, một quyết định đúng cũng có thể triển khai chậm; khi hạ tầng mềm đủ mạnh, những người khác nhau vẫn có thể cùng hành động nhanh chóng vì họ đã có một nền tảng niềm tin chung.
Nhưng để những điều ấy trở thành nếp sống, không thể chỉ trông chờ vào một vài chương trình. Điều quyết định là văn hóa của đội ngũ. Cán bộ, đảng viên, giáo viên phải trở thành người thực hành trước những giá trị mà nhà trường muốn học sinh hình thành.
Một giáo viên muốn học sinh trung thực phải trung thực. Một cán bộ muốn đội ngũ trách nhiệm phải là người trách nhiệm. Một người lãnh đạo muốn tập thể lắng nghe phải biết lắng nghe. Một Chi bộ muốn xây dựng đoàn kết phải tạo được môi trường mà trong đó khác biệt được trao đổi bằng tinh thần xây dựng.
Đó chính là điểm gặp nhau giữa xây dựng văn hóa nhà trường và xây dựng văn hóa trong Đảng.
Nghị quyết 80-NQ/TW xác định phát triển văn hóa là sự nghiệp của toàn dân do Đảng lãnh đạo, đồng thời đề cao tính tiên phong, gương mẫu của cán bộ, đảng viên. Trong nhà trường, tinh thần ấy phải được cụ thể hóa bằng những hành động rất đời thường: nói đi đôi với làm, công khai và minh bạch, tôn trọng đồng nghiệp, gần gũi với học sinh, cầu thị trước góp ý và dám chịu trách nhiệm trước nhiệm vụ được giao.
Một nhà trường có văn hóa không phải là nơi không có vấn đề. Đó là nơi có vấn đề nhưng con người biết cách giải quyết vấn đề bằng trách nhiệm, đối thoại và tinh thần xây dựng.
CHƯƠNG III
ĐỔI MỚI PHƯƠNG THỨC LÃNH ĐẠO: TỪ QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI ĐẾN KIẾN TẠO SỰ ĐỒNG THUẬN
Nếu sáp nhập là một phép thử đối với sức sống của văn hóa tổ chức, thì sâu xa hơn, đó cũng là phép thử đối với năng lực lãnh đạo của tổ chức đảng trong một hoàn cảnh mới. Bởi khi quy mô tổ chức lớn hơn, đội ngũ đông hơn, không gian hoạt động rộng hơn và những khác biệt về lịch sử, kinh nghiệm, cách làm trở nên đa dạng hơn, phương thức lãnh đạo nếu chỉ dừng ở điều hành hành chính sẽ khó tạo nên sự thống nhất thực chất. Một quyết định có thể làm thay đổi địa giới của một tổ chức trong một ngày, nhưng không thể trong một ngày tạo ra sự đồng thuận trong tư tưởng, sự gắn kết trong hành động và niềm tin vào một tương lai chung. Khoảng cách ấy chỉ có thể được lấp đầy bằng một phương thức lãnh đạo biết kết hợp giữa nguyên tắc và dân chủ, giữa kỷ cương và thuyết phục, giữa yêu cầu nhiệm vụ và sự đồng hành với con người.
Sau sáp nhập, Chi bộ Trường Tiểu học Lê Hồng Phong đứng trước một yêu cầu có tính bản chất: vừa bảo đảm tổ chức vận hành ổn định, không để sự thay đổi làm gián đoạn nhiệm vụ giáo dục; vừa tạo được động lực để đội ngũ bước vào một giai đoạn phát triển mới với tâm thế chủ động. Đó không đơn thuần là bài toán phân công công việc, sắp xếp con người hay thống nhất quy trình. Đó là bài toán làm thế nào để những con người từng thuộc về những không gian tổ chức khác nhau cùng nhận mình là thành viên của một tập thể, cùng chia sẻ một mục tiêu và cùng có trách nhiệm với tương lai của ngôi trường mới.
Từ thực tiễn ấy, đổi mới phương thức lãnh đạo không phải là thay đổi nguyên tắc lãnh đạo của Đảng, mà là đổi mới cách đưa nguyên tắc ấy vào đời sống của tổ chức. Nghị quyết phải đi đến con người; chủ trương phải đi đến công việc; yêu cầu chính trị phải được chuyển hóa thành trách nhiệm cụ thể; và sự lãnh đạo phải tạo ra được năng lực hành động chung. Có thể khái quát phương thức ấy bằng ba yêu cầu: thống nhất về mục tiêu, đồng hành trong hành động và nêu gương trong thực hiện. Thống nhất không có nghĩa là mọi người phải giống nhau, mà là khác nhau nhưng cùng hướng về một đích đến. Đồng hành không có nghĩa là làm thay, mà là tạo điều kiện để mỗi thành viên có thể phát huy năng lực và đóng góp vào công việc chung. Nêu gương không phải là một khẩu hiệu đạo đức, mà là thước đo trực tiếp của uy tín lãnh đạo: cán bộ, đảng viên phải làm trước, trách nhiệm trước và sẵn sàng nhận phần khó về mình.
Nếu quản lý sự thay đổi là giúp tổ chức không bị xáo trộn, thì lãnh đạo sự thay đổi phải giúp con người hiểu vì sao cần thay đổi, tin vào hướng đi mới và muốn trở thành một phần của sự thay đổi ấy. Đây chính là điểm chuyển quan trọng từ tư duy “điều hành một tổ chức sau sáp nhập” sang tư duy “kiến tạo một tổ chức mới trên nền tảng những giá trị tốt đẹp đã được tích lũy”. Trong quá trình ấy, người cán bộ lãnh đạo không chỉ đứng ở vị trí giao nhiệm vụ, mà phải trở thành người kết nối mục tiêu chung với lợi ích chính đáng, năng lực và khát vọng cống hiến của từng thành viên. Khi người thầy cảm nhận rằng tiếng nói của mình được lắng nghe, đóng góp của mình được trân trọng và công việc mình làm có ý nghĩa đối với mục tiêu chung, sự thay đổi không còn là điều phải thích nghi một cách thụ động, mà trở thành quá trình mà mỗi người tự nguyện tham gia kiến tạo.
Từ nghị quyết đến hành động, vai trò lãnh đạo của Chi bộ được thể hiện ở khả năng quy tụ con người, khơi dậy trách nhiệm và tạo đồng thuận trong thực hiện nhiệm vụ.
Trong một tổ chức đang chuyển mình, đồng thuận không thể được tạo ra bằng cách yêu cầu mọi người đồng ý với nhau trong mọi việc. Đồng thuận bền vững là khi mỗi người có thể có cách nhìn khác nhau, có kinh nghiệm khác nhau, thậm chí có những băn khoăn khác nhau, nhưng cùng thống nhất về những giá trị nền tảng và mục tiêu cuối cùng. Đối với nhà trường, mục tiêu ấy trước hết là chất lượng giáo dục, sự an toàn, tiến bộ và hạnh phúc của học sinh; là môi trường để giáo viên được cống hiến, được phát triển nghề nghiệp; là niềm tin của cha mẹ học sinh và cộng đồng đối với nhà trường. Khi mục tiêu chung đủ rõ, những khác biệt về cách làm có thể trở thành nguồn lực để trao đổi, bổ sung và hoàn thiện thay vì trở thành nguyên nhân của chia rẽ.
Bởi vậy, điều Chi bộ cần xây dựng sau sáp nhập không chỉ là sự thống nhất về tổ chức, mà sâu hơn là sự thống nhất về giá trị. Một ngôi trường mới không thể chỉ được nhận diện bằng tên gọi mới, cơ cấu mới hay những quy trình mới. Nó phải được nhận diện bằng cách con người ứng xử với nhau, bằng cách người lớn đối thoại với học sinh, bằng cách cán bộ quản lý lắng nghe đội ngũ, bằng cách đồng nghiệp hỗ trợ nhau trong công việc và bằng cách mỗi thành viên đặt lợi ích của học sinh, uy tín của nhà trường và trách nhiệm chung ở vị trí nào trong những lựa chọn hằng ngày.
Từ đó, những giá trị như trách nhiệm, tôn trọng, hợp tác, sáng tạo, nhân ái, kỷ cương và khát vọng vươn lên không nên được xem như những khẩu hiệu treo trên tường. Giá trị chỉ thực sự trở thành văn hóa khi nó được nhìn thấy trong hành vi. Trách nhiệm là khi công việc được giao được thực hiện đến cùng, không đùn đẩy, không chờ nhắc nhở. Tôn trọng là biết lắng nghe một ý kiến khác với mình, biết bảo vệ phẩm giá của đồng nghiệp và biết kiên nhẫn với một học sinh còn hạn chế. Hợp tác là sẵn sàng chia sẻ học liệu, kinh nghiệm và cách làm hiệu quả thay vì giữ riêng như một lợi thế cá nhân. Sáng tạo là không bằng lòng với cách làm cũ khi thực tiễn đòi hỏi một giải pháp tốt hơn. Kỷ cương là sự thống nhất trong thực hiện nhiệm vụ, bởi dân chủ không thể tách rời trách nhiệm và nguyên tắc. Còn khát vọng vươn lên là năng lực tự đặt câu hỏi: năm nay nhà trường có thể làm tốt hơn năm trước điều gì, và mỗi người có thể đóng góp thêm điều gì cho học sinh?
Khi giá trị được chuyển thành hành vi, văn hóa bắt đầu trở thành năng lực thực hiện nhiệm vụ. Đây cũng là nơi công tác xây dựng Đảng gặp gỡ trực tiếp với công tác chuyên môn. Một nghị quyết chỉ thực sự có sức sống khi tạo ra sự chuyển biến trong cách nghĩ, cách làm và chất lượng công việc. Một chủ trương chỉ thực sự đi vào đời sống khi cán bộ, đảng viên và quần chúng nhìn thấy ý nghĩa của nó trong những công việc cụ thể. Vì vậy, Chi bộ không chỉ lãnh đạo bằng việc xác định phương hướng, mà còn phải lãnh đạo bằng khả năng tổ chức thực hiện, kiểm tra, điều chỉnh, lắng nghe và tạo điều kiện để chủ trương trở thành hành động tự giác của tập thể.
Trong cách tiếp cận ấy, những sáng kiến, mô hình và giải pháp đổi mới của nhà trường cũng cần được nhìn ở một tầng nghĩa rộng hơn. Giá trị của mô hình “Trường học an toàn số 3T – Thấu hiểu, Tương tác, Trợ giúp” không nằm ở một cái tên hay một sản phẩm công nghệ, mà ở việc nhà trường tạo thêm một kênh để học sinh được nói, được lắng nghe và được hỗ trợ. Giá trị của thư viện số không chỉ ở số lượng tài liệu được đưa lên môi trường số, mà ở khả năng mở rộng cơ hội tự học và nuôi dưỡng văn hóa đọc. Giá trị của các giải pháp chuyển đổi số không chỉ ở việc giảm thao tác hành chính, mà ở thời gian được trả lại cho giáo viên để quan tâm nhiều hơn đến học sinh. Cũng như vậy, hoạt động văn hóa, nghệ thuật, thể thao, trải nghiệm không phải những phần việc đứng bên ngoài nhiệm vụ giáo dục, mà là những con đường để nhà trường hình thành phẩm chất, năng lực, sự tự tin và tinh thần hợp tác cho học sinh.
Nhìn như vậy, đổi mới không phải để có thêm một mô hình; đổi mới là để giải quyết tốt hơn một vấn đề thực tiễn của học sinh, giáo viên và nhà trường. Công nghệ chỉ có ý nghĩa khi phục vụ con người. Một sáng kiến chỉ có giá trị lâu dài khi nó làm cho công việc tốt hơn, môi trường giáo dục nhân văn hơn hoặc cơ hội phát triển của học sinh rộng mở hơn. Đây cũng là cách để tránh một căn bệnh dễ xuất hiện trong quá trình đổi mới: biến sáng kiến thành thành tích, biến công cụ thành mục tiêu và biến những con số bề nổi thành thước đo duy nhất của chất lượng.
Từ đó, khái niệm “hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ” cũng cần được nhìn bằng một chiều sâu khác. Thành tích, danh hiệu và những kết quả được ghi nhận là đáng trân trọng, nhưng chưa phải là toàn bộ ý nghĩa của “xuất sắc”. Một tổ chức thực sự xuất sắc phải chứng minh được năng lực biến chủ trương thành hành động, biến hành động thành kết quả và quan trọng hơn, biến kết quả hôm nay thành năng lực phát triển của ngày mai. Một trường học chỉ thực sự mạnh khi sau mỗi năm học, chất lượng chuyên môn được nâng lên, phương thức quản trị tiến bộ hơn, đội ngũ trưởng thành hơn, văn hóa nhà trường tích cực hơn và học sinh có thêm những cơ hội tốt hơn để học tập, trải nghiệm và phát triển.
Đó cũng là một cách tiếp cận sâu sắc hơn đối với thi đua. Thi đua không phải để tạo ra sự so sánh hơn – kém giữa người này với người khác, mà trước hết để mỗi cá nhân và mỗi tập thể vượt qua chính mình. Không thi đua để hơn nhau, mà thi đua để cùng tiến bộ; không chạy theo thành tích, mà lấy chất lượng thực chất làm thước đo; không chỉ hoàn thành nhiệm vụ được giao, mà chủ động tìm cách làm tốt hơn nhiệm vụ ấy. Khi tinh thần ấy trở thành nhận thức chung, thi đua không còn tạo áp lực từ bên ngoài mà trở thành động lực phát triển từ bên trong. Và đó chính là lúc văn hóa bắt đầu tạo ra sức mạnh.
Trong toàn bộ quá trình ấy, Chi bộ phải thực sự giữ vai trò hạt nhân chính trị của nhà trường. Nghị quyết của Chi bộ không thể dừng lại ở việc xác định nhiệm vụ chung, mà phải được cụ thể hóa thành những mục tiêu có thể thực hiện, những trách nhiệm có thể xác định và những kết quả có thể kiểm chứng. Mỗi đảng viên phải là một điểm tựa về trách nhiệm và tinh thần nêu gương; mỗi tổ chuyên môn phải từng bước trở thành một cộng đồng học tập, nơi kinh nghiệm được chia sẻ và năng lực được bồi đắp; mỗi cán bộ quản lý phải là người tổ chức, hỗ trợ và đồng hành; mỗi giáo viên phải được nhìn nhận không chỉ là người thực hiện nhiệm vụ, mà là chủ thể của quá trình đổi mới nhà trường.
Nêu gương, vì thế, không nên hiểu đơn giản là cán bộ, đảng viên “làm nhiều hơn” người khác. Nêu gương trước hết là nói đi đôi với làm, đặt lợi ích chung lên trên lợi ích cục bộ, dám nhận trách nhiệm, biết lắng nghe và kiên trì với những điều đúng đắn. Trong những thời điểm tổ chức thay đổi, một hành động công bằng của người lãnh đạo có thể tạo niềm tin lớn hơn nhiều lời vận động; một lần người đứng đầu nhận trách nhiệm có thể có sức thuyết phục lớn hơn nhiều văn bản chỉ đạo. Uy tín của tổ chức đảng vì thế không chỉ được hình thành trong hội nghị, mà được bồi đắp qua những quyết định và cách ứng xử rất cụ thể mỗi ngày.
Từ thực tiễn này có thể hình thành một cách đo khác về đồng thuận: không đo bằng việc có bao nhiêu người không phản đối, mà đo bằng việc có bao nhiêu người chủ động tham gia. Đồng thuận thực chất không phải sự im lặng trước quyết định, mà là khả năng biến quyết định chung thành hành động chung. Vì vậy, một cuộc họp có nhiều ý kiến khác nhau nhưng kết thúc bằng trách nhiệm rõ ràng, việc làm cụ thể và tinh thần cùng chịu trách nhiệm có thể tạo ra giá trị lớn hơn một cuộc họp mà mọi người đều “đồng ý” nhưng sau đó không ai thực sự chủ động thực hiện.
Từ niềm tin ấy, nhà trường bắt đầu hình thành một thứ tài sản không thể đo đếm bằng cơ sở vật chất hay ngân sách: vốn xã hội của tổ chức. Đó là niềm tin giữa đồng nghiệp, sự hợp tác giữa các tổ chuyên môn, mối quan hệ gắn bó giữa nhà trường và cha mẹ học sinh, sự chủ động của học sinh, sự đồng hành của cộng đồng và quan trọng nhất là niềm tin rằng mỗi người đều có một vị trí có ý nghĩa trong hành trình chung. Vốn xã hội càng lớn, chi phí của sự phối hợp càng thấp; những việc khó được giải quyết nhanh hơn, sáng kiến được lan tỏa rộng hơn và tổ chức có khả năng thích ứng tốt hơn trước những thay đổi mới.
Một tổ chức có văn hóa mạnh không phải là tổ chức không có khác biệt. Đó là tổ chức có đủ niềm tin và năng lực để biến khác biệt thành đối thoại, biến đối thoại thành hiểu biết và biến hiểu biết thành hợp tác. Đây chính là ý nghĩa sâu xa của việc kiến tạo đồng thuận sau sáp nhập. Đồng thuận không làm mất đi cá tính, kinh nghiệm hay những giá trị riêng của mỗi thành viên; ngược lại, nó tạo ra một không gian để những giá trị ấy được đặt trong một mục tiêu lớn hơn và cùng tạo nên giá trị mới.
Vì vậy, đổi mới phương thức lãnh đạo sau sáp nhập không phải là một công việc có điểm kết thúc. Đó là một quá trình liên tục, trong đó Chi bộ phải thường xuyên tự đổi mới cách tiếp cận, đội ngũ phải thường xuyên học hỏi và tổ chức phải thường xuyên tự đánh giá mình. Lãnh đạo không chỉ là quyết định tổ chức phải đi đâu, mà còn là tạo đủ niềm tin để mọi người muốn đi cùng nhau; không chỉ là phân công ai làm gì, mà là khơi dậy trong mỗi người ý thức rằng mình đang góp một phần vào tương lai của tổ chức.
Đến đây, công tác xây dựng Đảng không còn đứng bên cạnh công tác chuyên môn như hai dòng công việc song song. Hai dòng ấy gặp nhau trong chính chất lượng của nhà trường. Chi bộ mạnh thì nhà trường có định hướng; đội ngũ mạnh thì chủ trương có sức sống; văn hóa mạnh thì tổ chức có sức bền. Và khi ba yếu tố ấy cộng hưởng, nghị quyết không còn nằm trên giấy, mà trở thành những thay đổi có thể nhìn thấy trong từng lớp học, từng cuộc họp, từng mối quan hệ đồng nghiệp, từng hành vi của học sinh và từng niềm tin của cha mẹ học sinh.
Sáp nhập vì thế đã đặt ra cho Chi bộ một câu hỏi lớn hơn việc “làm thế nào để tổ chức vận hành bình thường”: làm thế nào để sau thay đổi, tổ chức trở nên tốt hơn chính mình trước khi thay đổi? Câu trả lời không nằm ở việc có bao nhiêu quy định mới, bao nhiêu mô hình mới hay bao nhiêu khẩu hiệu mới, mà nằm ở khả năng biến những giá trị đúng đắn thành hành động tự giác, biến sự đồng thuận thành sức mạnh tập thể và biến vai trò lãnh đạo của Chi bộ thành năng lực phát triển bền vững của nhà trường.
Và đó cũng là điểm mở để bước sang câu chuyện tiếp theo: giữ gìn những giá trị nào từ hành trình đã qua, đồng thời kiến tạo những giá trị nào cho mái trường mới? Bởi một tổ chức chỉ thực sự trưởng thành khi biết trân trọng những gì đã làm nên mình, nhưng không để quá khứ trở thành giới hạn của tương lai. Giữ để tiếp nối, tiếp nối để đổi mới, và đổi mới để những giá trị tốt đẹp của hôm qua có thể tiếp tục tạo ra sức mạnh cho ngày mai.
Đây là một chuyển biến quan trọng trong tư duy lãnh đạo: từ “quản trị con người” sang “phát triển năng lực của con người”. Người cán bộ quản lý không chỉ hỏi nhiệm vụ đã hoàn thành chưa, mà cần hỏi điều gì đang cản trở một giáo viên hoàn thành tốt hơn; không chỉ kiểm tra kết quả, mà còn tạo điều kiện để đội ngũ có năng lực tạo ra kết quả; không chỉ xử lý sai sót, mà phải tìm nguyên nhân để tổ chức học được điều gì từ sai sót ấy. Khi tổ chức biết học từ chính mình, sáp nhập không còn là một lần thay đổi, mà trở thành cơ hội nâng cấp năng lực tổ chức.
CHƯƠNG IV
GIỮ GÌN GIÁ TRỊ CŨ, KIẾN TẠO GIÁ TRỊ MỚI
Một cuộc sáp nhập thành công không bắt đầu bằng việc hỏi phải thay đổi bao nhiêu, mà trước hết phải trả lời được câu hỏi: những giá trị nào cần được giữ lại để làm nền tảng cho tương lai? Bởi mọi tổ chức đều có một ký ức của riêng mình; trong ký ức ấy có những thành tựu, những bài học, những mối quan hệ, những cách làm đã được kiểm chứng và cả những giá trị được hình thành bằng nhiều năm nỗ lực của con người. Nếu một cuộc sáp nhập chỉ chú trọng đến việc sắp xếp lại cơ cấu mà không nhận diện, trân trọng và kế thừa những giá trị ấy, tổ chức có thể được “nhập” về mặt hành chính nhưng lại vô tình đánh mất một phần vốn liếng quan trọng nhất của mình – vốn văn hóa.
Với Phạm Như Xương, 29 năm không chỉ là một con số về thời gian tồn tại. Đó là 29 năm tích lũy phù sa của một ngôi trường: những thế hệ thầy cô đã tận tâm với nghề, những học sinh đã trưởng thành, những truyền thống được vun đắp, những sáng kiến được thử nghiệm từ thực tiễn, những câu chuyện đẹp giữa thầy và trò, những mối quan hệ được gây dựng với phụ huynh và cộng đồng. Những giá trị ấy không nằm trong một văn bản hay một bảng thống kê thành tích, nhưng lại có khả năng chi phối cách con người nghĩ, ứng xử và hành động. Chính vì vậy, trong quá trình sáp nhập, việc giữ gìn những giá trị tốt đẹp của quá khứ không phải là một biểu hiện của tâm lý hoài niệm, mà là một yêu cầu của phát triển. Muốn đi xa, tổ chức phải biết mình đã đi qua những gì và điều gì đã giúp mình đứng vững.
Tuy nhiên, kế thừa không đồng nghĩa với giữ nguyên. Một nền văn hóa nếu chỉ biết bảo tồn mà không biết thích ứng sẽ dần trở thành ký ức; một truyền thống nếu không được đặt trong những yêu cầu mới sẽ khó tạo ra động lực cho tương lai. Vì thế, điều quan trọng không phải là mang nguyên trạng quá khứ vào một tổ chức mới, mà là chắt lọc tinh hoa của quá khứ, điều chỉnh những gì không còn phù hợp và mở rộng không gian để những giá trị mới được hình thành. Đó là cách bảo tồn để phát triển, chứ không phải bảo tồn để đứng yên; là tiếp nối để đổi mới, chứ không phải tiếp nối để lặp lại.
Từ nhận thức ấy, chúng tôi lựa chọn cách tiếp cận có thể khái quát bằng nguyên tắc “Ba giữ – ba tạo”. Giữ những giá trị tốt đẹp đã được kiểm chứng qua thời gian; giữ sự tôn trọng đối với con người và những đóng góp của mỗi thành viên; giữ niềm tin của học sinh, phụ huynh và cộng đồng đối với nhà trường. Trên nền tảng ấy, tạo dựng một hệ giá trị chung; tạo ra một không gian hợp tác mới; và tạo lập một phương thức lãnh đạo, quản trị phù hợp với yêu cầu của tổ chức sau sáp nhập. Ba giữ là để không đánh mất căn cốt; ba tạo là để không bị níu lại bởi quá khứ. Giữa hai vế ấy là vai trò lãnh đạo của Chi bộ: nhận diện đâu là giá trị cần kế thừa, đâu là điểm nghẽn cần tháo gỡ, đâu là yêu cầu mới cần kiến tạo và làm thế nào để quá trình thay đổi diễn ra trong sự đồng thuận, trách nhiệm và niềm tin.
Ở góc độ xây dựng Đảng, đây chính là một thử thách về năng lực lãnh đạo trong điều kiện mới. Lãnh đạo một tổ chức sau sáp nhập không chỉ là phân công lại nhiệm vụ hay ổn định bộ máy, mà còn là lãnh đạo quá trình chuyển hóa nhận thức và xây dựng sự đồng thuận. Chi bộ phải trở thành nơi định hướng tư tưởng, quy tụ ý chí, phát huy vai trò nêu gương của cán bộ, đảng viên và tạo ra cơ chế để mọi thành viên được tham gia vào quá trình hình thành những giá trị chung. Khi cán bộ, đảng viên đi trước bằng trách nhiệm; khi người đứng đầu biết lắng nghe, giải thích và chịu trách nhiệm; khi những khác biệt được giải quyết bằng đối thoại thay vì định kiến; khi mỗi thành viên cảm nhận rằng đóng góp của mình được ghi nhận và tôn trọng, thì quá trình sáp nhập mới thực sự chuyển từ “tổ chức lại” sang “cùng nhau xây dựng”.
Không để ký ức trở thành ranh giới; biến những giá trị đã có thành vốn liếng để cùng kiến tạo một hành trình mới.
Điều đó càng có ý nghĩa đối với một ngôi trường có nhiều điểm trường. Khoảng cách địa lý không thể trở thành khoảng cách trong nhận thức về một tổ chức thống nhất. Một giáo viên ở điểm trường này phải cảm nhận được mình có vị trí và trách nhiệm như một thành viên của tập thể chung; một sáng kiến xuất hiện ở một điểm trường phải có cơ hội được chia sẻ và phát triển ở những điểm trường khác; học sinh ở những địa điểm khác nhau phải được tiếp cận những cơ hội giáo dục tương đồng. Muốn vậy, quản trị sau sáp nhập phải vượt qua tư duy “đơn vị nào về đơn vị ấy”, để hình thành tư duy “một tổ chức – một mục tiêu – một trách nhiệm – một văn hóa”.
Công nghệ có thể giúp rút ngắn khoảng cách ấy, nhưng công nghệ không thể thay thế mối quan hệ giữa con người với con người. Một nền tảng số có thể truyền tải thông tin trong vài giây, nhưng không thể tự tạo ra sự tin cậy. Một nhóm trao đổi trực tuyến có thể giúp công việc được xử lý nhanh hơn, nhưng không thể thay thế một cuộc gặp mặt nơi đồng nghiệp thực sự lắng nghe nhau. Bởi vậy, bên cạnh chuyển đổi số, nhà trường cần kiến tạo những không gian gặp gỡ và trải nghiệm chung: những hoạt động tập thể, những sinh hoạt chuyên môn liên điểm trường, những chương trình dành cho học sinh, những cuộc trao đổi trực tiếp, những cơ hội để giáo viên chia sẻ kinh nghiệm và hỗ trợ lẫn nhau. Chính trong những trải nghiệm chung ấy, những đường biên cũ mới dần được xóa nhòa và một nhận thức mới được hình thành: chúng ta không còn là những nhóm người đứng ở những vị trí khác nhau, mà là những thành viên cùng chịu trách nhiệm về một ngôi trường và cùng hưởng thành quả của sự phát triển chung.
Từ đây có thể nhìn thấy một khái niệm quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức: vốn xã hội của nhà trường. Đó là tài sản được tạo nên từ niềm tin, sự hợp tác, các mối quan hệ và khả năng cùng hành động vì mục tiêu chung. Vốn xã hội không được ghi trong bảng cân đối tài chính, nhưng lại quyết định rất lớn đến khả năng một tổ chức thích ứng và đổi mới. Một giáo viên sẵn sàng chia sẻ sáng kiến bởi tin rằng đồng nghiệp sẽ trân trọng và cùng hoàn thiện nó; một cán bộ quản lý dám lắng nghe phản biện bởi hiểu rằng phản biện có thể giúp quyết định tốt hơn; một học sinh dám nói ra khó khăn bởi tin rằng mình sẽ được bảo vệ và lắng nghe; một phụ huynh sẵn sàng phối hợp bởi tin rằng nhà trường thực sự đặt lợi ích của học sinh ở vị trí trung tâm. Khi những niềm tin ấy được tích lũy qua thời gian, chúng tạo nên một nguồn lực mà không ngân sách nào có thể mua được.
Và cũng chính từ đây, văn hóa trở thành sức mạnh nội sinh của tổ chức. Một tập thể có văn hóa mạnh không phải là tập thể không có khác biệt, mà là tập thể có khả năng xử lý khác biệt bằng tinh thần xây dựng; không phải là nơi mọi người luôn đồng ý với nhau, mà là nơi mọi người có thể trao đổi thẳng thắn nhưng vẫn giữ được mục tiêu chung; không phải là nơi không có khó khăn, mà là nơi khi khó khăn xuất hiện, con người không quay lưng với nhau. Đó là nền văn hóa mà ở đó sự tử tế không phải là một khẩu hiệu, trách nhiệm không phải là sự ép buộc và hợp tác không phải là một yêu cầu hành chính, mà dần trở thành cách hành xử tự nhiên của mỗi thành viên.
Một truyền thống chỉ thực sự sống khi nó tiếp tục tạo cảm hứng cho thế hệ hôm nay. Một câu chuyện đẹp của thế hệ trước chỉ thực sự có ý nghĩa khi trở thành động lực để thế hệ sau viết tiếp những câu chuyện mới. Vì thế, giữ gìn giá trị cũ không phải để sống bằng hào quang của quá khứ, mà để có thêm điểm tựa bước vào tương lai. Những giá trị tốt đẹp của Phạm Như Xương không khép lại cùng ngày sáp nhập; chúng được trao truyền, hòa vào dòng chảy mới của Lê Hồng Phong và tiếp tục được làm giàu bằng những sáng kiến, những con người và những trải nghiệm mới. Cũng như vậy, những giá trị của Lê Hồng Phong không phải là đích đến để một phía thích nghi với một phía, mà là nền tảng để tất cả cùng mở rộng không gian phát triển.
Suy cho cùng, “Ba giữ – ba tạo” không chỉ là một cách tổ chức công việc sau sáp nhập, mà là một phương thức xây dựng văn hóa dưới sự lãnh đạo của Chi bộ: giữ để không mất gốc, tạo để có tương lai; giữ những giá trị làm nên bản sắc, tạo những giá trị đáp ứng yêu cầu mới; giữ niềm tin của con người, tạo niềm tin mới bằng chính hành động của mình. Khi những giá trị ấy được kết nối bằng sự nêu gương của cán bộ, đảng viên, bằng năng lực lãnh đạo của Chi bộ và bằng sự tham gia tự giác của toàn thể đội ngũ, sáp nhập không còn là quá trình ghép hai tổ chức thành một, mà trở thành quá trình kiến tạo một cộng đồng giáo dục mới.
Đó cũng là lúc chúng ta có thể hiểu sâu hơn ý nghĩa của việc “nhập trường, nhập giá trị”: nhập không phải để xóa đi những gì đã có, mà để những điều tốt đẹp có thêm không gian sống; không phải để quá khứ trở thành ranh giới, mà để quá khứ trở thành vốn liếng; không phải để những khác biệt bị triệt tiêu, mà để những khác biệt được đặt trong một mục tiêu chung và chuyển hóa thành sức mạnh bổ trợ. Khi con người tin nhau, biết tôn trọng nhau, sẵn sàng chia sẻ và cùng hành động vì học sinh, thì niềm tin trở thành vốn xã hội, vốn xã hội trở thành sức mạnh nội sinh, và sức mạnh nội sinh trở thành nền tảng để nhà trường phát triển bền vững.
Có thể khái quát một “bộ chỉ dấu văn hóa” cho nhà trường sau sáp nhập bằng năm câu hỏi rất giản dị: Con người có tin nhau không? Tiếng nói khác biệt có được lắng nghe không? Những sáng kiến tốt có được chia sẻ không? Học sinh có cảm thấy an toàn và được tôn trọng không? Và khi không có ai nhắc nhở, mọi người có vẫn lựa chọn làm đúng không? Năm câu hỏi ấy không thay thế các tiêu chí chuyên môn, nhưng giúp nhìn thấy phần sâu hơn của chất lượng tổ chức – phần không dễ thống kê nhưng lại quyết định sức bền của một cộng đồng giáo dục.
Đó là con đường từ giữ gìn giá trị cũ đến kiến tạo giá trị mới; từ một cuộc sáp nhập về tổ chức đến một cuộc hội tụ về văn hóa; từ những con người từng có những điểm xuất phát khác nhau đến một cộng đồng cùng chung trách nhiệm, chung niềm tin và chung khát vọng. Và có lẽ, thành công sâu xa nhất của một cuộc sáp nhập không phải là ngày hôm nay chúng ta đã trở thành một tổ chức, mà là ngày mai, khi nhìn lại, mỗi người đều có thể nói rằng: những gì tốt đẹp nhất của quá khứ đã không mất đi – chúng đã được trao vào một tương lai lớn hơn.
CHƯƠNG V
TỪ MỘT NGÔI TRƯỜNG SAU SÁP NHẬP ĐẾN MỘT MÔ HÌNH VĂN HÓA CÓ THỂ LAN TỎA
Điều đáng suy nghĩ nhất sau một cuộc sáp nhập không phải là chúng ta đã thay đổi những gì, mà là sau những thay đổi ấy, chúng ta đã tạo ra được điều gì tốt hơn cho con người và cho tổ chức. Câu hỏi ấy có ý nghĩa đặc biệt đối với một cơ sở giáo dục, bởi trường học không chỉ được đánh giá bằng cơ cấu tổ chức hay những chỉ tiêu hoàn thành nhiệm vụ, mà bằng chất lượng của những con người được giáo dục, bằng niềm tin của phụ huynh, bằng sự trưởng thành của đội ngũ và bằng khả năng tạo ra những giá trị có sức sống lâu dài. Vì vậy, sau sáp nhập, điều Chi bộ và nhà trường hướng tới không chỉ là nhanh chóng ổn định tổ chức, mà quan trọng hơn là từng bước hình thành một hệ sinh thái văn hóa giáo dục chung, trong đó mỗi giá trị tốt đẹp của quá khứ được tiếp nối, mỗi sáng kiến của hiện tại được phát huy và mỗi thành quả hôm nay đều hướng tới một mục tiêu cao hơn: làm cho nhà trường tốt hơn, nhân văn hơn và có khả năng phát triển bền vững hơn.
Từ nền tảng ấy, Trường Tiểu học Lê Hồng Phong sau sáp nhập xác định xây dựng môi trường xanh – sạch – đẹp – an toàn – hạnh phúc, đồng thời phát triển văn hóa tự học, văn hóa đọc, văn hóa hợp tác, văn hóa số và văn hóa trách nhiệm trong toàn trường. Chuyển đổi số được đặt trong mối quan hệ với chuyển đổi phương thức quản trị; dữ liệu được sử dụng để hỗ trợ ra quyết định nhưng không thay thế sự thấu hiểu con người; công nghệ được đưa vào để giảm những công việc hành chính không cần thiết, giúp giáo viên có thêm thời gian dành cho học sinh. Những sáng kiến như QR “Điều em muốn nói”, các kênh tiếp nhận phản hồi, thư viện số, các công cụ hỗ trợ quản lý và kết nối giáo dục… chỉ thực sự có ý nghĩa khi công nghệ trở thành cây cầu giúp nhà trường đến gần học sinh hơn, giúp tiếng nói của các em được lắng nghe và giúp người thầy có thêm điều kiện để thực hiện tốt hơn sứ mệnh giáo dục của mình.
Bởi vậy, thước đo của đổi mới không nên chỉ nằm ở số lượng phần mềm được sử dụng, số lượng hoạt động được tổ chức hay số lượng sáng kiến được công nhận, mà trước hết phải nằm ở giá trị mà đổi mới tạo ra cho con người. Nếu một công cụ số giúp giáo viên xử lý thông tin nhanh hơn để có thêm thời gian quan tâm đến học sinh, đó là đổi mới có giá trị. Nếu một mã QR giúp một học sinh vốn nhút nhát có thể nói ra một điều em chưa đủ tự tin để chia sẻ trực tiếp, đó là đổi mới có giá trị. Nếu một thư viện khiến một đứa trẻ tìm thấy niềm vui trong một trang sách, một hoạt động nghệ thuật giúp một em học sinh rụt rè dám bước lên sân khấu, một hoạt động giáo dục truyền thống giúp các em hiểu hơn về cội nguồn, thì những việc tưởng như nhỏ bé ấy đang góp phần tạo nên những thay đổi lớn trong văn hóa nhà trường. Và nếu một buổi sinh hoạt Chi bộ không dừng lại ở việc triển khai nhiệm vụ mà giúp cán bộ, đảng viên nhận thức sâu hơn về trách nhiệm nêu gương, về tinh thần phục vụ và về mục tiêu chung của nhà trường, thì công tác xây dựng Đảng đã thực sự trở thành động lực bên trong của sự phát triển.
Mọi đổi mới cuối cùng đều phải hướng về con người; ở trường học, đích đến trước hết là để học sinh được học tập tốt hơn, được an toàn, được yêu thương và có cơ hội phát triển toàn diện.
Ngày 29/9/2026, Chính phủ ban hành Nghị quyết số 299/NQ-CP sửa đổi, bổ sung một số nội dung trong Chương trình hành động thực hiện Nghị quyết 80-NQ/TW. Việc tiếp tục cập nhật, hoàn thiện chương trình hành động cho thấy đưa nghị quyết vào cuộc sống không phải là một chiến dịch ngắn hạn, càng không phải là việc triển khai theo phong trào, mà là một quá trình lâu dài, được cụ thể hóa bằng cơ chế, nhiệm vụ, trách nhiệm và những hành động cụ thể trong từng lĩnh vực của đời sống xã hội. Với nhà trường, quá trình ấy không nhất thiết bắt đầu từ những điều lớn lao. Nó có thể bắt đầu từ một giờ đọc sách được tổ chức nghiêm túc, một tiết học nghệ thuật khơi dậy cảm xúc, một hoạt động giáo dục truyền thống giúp học sinh hiểu về lịch sử, một cuộc trò chuyện để lắng nghe tâm tư của các em, một sáng kiến của giáo viên được chia sẻ cho đồng nghiệp, một buổi sinh hoạt Chi bộ đi vào những vấn đề thực chất của nhà trường, một quyết định của người đứng đầu được giải thích công khai, hay đơn giản là một lần cán bộ, đảng viên dám nhận trách nhiệm về phần việc của mình.
Chính những việc tưởng như nhỏ bé ấy, nếu được đặt dưới sự lãnh đạo đúng hướng, được tổ chức khoa học và được thực hiện bền bỉ, sẽ tạo thành những chuyển động lớn. Văn hóa không hình thành sau một vài khẩu hiệu, cũng không thể được tạo dựng bằng những đợt vận động ngắn hạn. Văn hóa được hình thành qua sự lặp lại của những hành vi đúng, qua cách con người ứng xử với nhau mỗi ngày, qua những chuẩn mực được duy trì ngay cả khi không có ai giám sát. Vì thế, sức mạnh của văn hóa nằm ở khả năng biến điều đúng thành thói quen, biến trách nhiệm thành tự giác và biến những giá trị chung thành hành động tự nhiên của mỗi thành viên. Đó cũng là lý do một ngôi trường có thể đạt được nhiều thành tích trong một năm, nhưng một ngôi trường xây dựng được văn hóa tự học, văn hóa trách nhiệm, văn hóa hợp tác, văn hóa nhân ái và văn hóa đổi mới thì đang tạo ra một tài sản có giá trị cho nhiều năm sau.
Trong tiến trình ấy, vai trò lãnh đạo của Chi bộ càng trở nên quan trọng. Chi bộ không chỉ lãnh đạo để nhà trường hoàn thành nhiệm vụ chính trị, chuyên môn trong từng năm học, mà phải tạo được định hướng phát triển dài hạn, xây dựng sự thống nhất về nhận thức và khơi dậy tinh thần tự giác trong đội ngũ. Mỗi cán bộ, đảng viên phải thực sự là một hạt nhân của văn hóa nêu gương; mỗi chủ trương của Chi bộ phải được chuyển hóa thành những việc làm cụ thể; mỗi cán bộ quản lý phải thể hiện trách nhiệm bằng hành động; mỗi giáo viên phải thấy sự đổi mới là cơ hội để nâng cao chất lượng nghề nghiệp chứ không phải là một gánh nặng hành chính. Khi đường lối của Đảng được chuyển hóa thành chuẩn mực ứng xử, thành phương thức quản trị và thành những kết quả cụ thể trong đời sống nhà trường, khi ấy nghị quyết mới thực sự đi vào cuộc sống bằng một con đường bền vững nhất: con đường của niềm tin và hành động.
Bởi vậy, “hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ” không nên được xem là điểm kết thúc của một năm học. Đó phải là nền tảng để nhà trường đặt ra một câu hỏi khó hơn: năm sau chúng ta có thể làm tốt hơn năm trước ở điểm nào? Tốt hơn trong chất lượng dạy học; tốt hơn trong quản trị; hiệu quả hơn trong chuyển đổi số; chu đáo hơn trong chăm sóc học sinh; gần gũi hơn trong phối hợp với phụ huynh; nhân văn hơn trong văn hóa ứng xử; sáng tạo hơn trong tổ chức các hoạt động giáo dục; và quan trọng hơn, hiệu quả hơn trong năng lực lãnh đạo của Chi bộ. Khi một tập thể không tự bằng lòng với những gì đã đạt được, mà luôn lấy chính mình của ngày hôm qua làm mốc để vượt qua, thì thi đua không còn là cuộc chạy đua để hơn người khác, mà trở thành hành trình tự hoàn thiện của một tổ chức.
Đó cũng là cách biến thành tích thành động lực, biến sáng kiến thành tài sản chung và biến văn hóa thành sức mạnh phát triển. Một mô hình trường học chỉ thực sự có giá trị khi những điều tốt đẹp không dừng lại trong phạm vi một lớp học, một tổ chuyên môn hay một năm học, mà có thể được chia sẻ, nhân rộng và tiếp tục tạo ra giá trị ở những nơi khác. Khi một sáng kiến xuất phát từ nhu cầu thực tiễn của học sinh được đồng nghiệp tiếp nhận; khi một cách làm hiệu quả trở thành thói quen chung; khi những giá trị về trách nhiệm, nhân ái, hợp tác, tự học và đổi mới được lan tỏa từ cán bộ, giáo viên đến học sinh, phụ huynh; khi những kinh nghiệm sau sáp nhập có thể trở thành bài học cho những quá trình chuyển đổi khác, thì lúc ấy nhà trường không chỉ đang xây dựng văn hóa cho chính mình, mà đang tạo ra một mô hình văn hóa có khả năng lan tỏa.
Sau cùng, giá trị lớn nhất của một cuộc sáp nhập không nằm ở việc tạo ra một tổ chức lớn hơn, mà ở khả năng tạo ra một tổ chức tốt hơn. Tốt hơn không chỉ ở quy mô, mà ở chất lượng con người; không chỉ ở kết quả trước mắt, mà ở sức mạnh nội sinh; không chỉ ở những gì nhà trường làm được hôm nay, mà ở những giá trị có thể tiếp tục được gìn giữ, phát triển và truyền lại cho ngày mai. Đó chính là hành trình từ ổn định tổ chức đến kiến tạo văn hóa, từ hoàn thành nhiệm vụ đến tạo dựng giá trị, từ một ngôi trường sau sáp nhập đến một cộng đồng giáo dục có niềm tin và khát vọng phát triển.
Ở tầng sâu hơn, “lan tỏa” không nhất thiết bắt đầu bằng việc nhân rộng nguyên xi một mô hình. Điều có thể lan tỏa trước hết là nguyên lý: lấy con người làm trung tâm; lấy niềm tin làm nền tảng phối hợp; lấy dữ liệu và công nghệ để hỗ trợ quyết định; lấy nêu gương và trách nhiệm làm chuẩn mực; lấy kết quả phát triển của học sinh làm thước đo cuối cùng. Khi nguyên lý được hiểu đúng, mỗi nhà trường có thể sáng tạo cách làm phù hợp với điều kiện của mình mà không rơi vào sao chép hình thức.
Và nếu có một thước đo sâu xa nhất cho thành công của hành trình ấy, thì đó không phải là chúng ta đã làm được bao nhiêu việc, mà là sau mỗi việc làm, con người có trở nên tốt hơn, tổ chức có trở nên mạnh hơn và học sinh có được trao thêm một cơ hội để trưởng thành hay không. Khi câu trả lời là “có”, khi mỗi thành viên đều muốn làm tốt hơn ngày hôm qua, khi những giá trị tốt đẹp được tự nguyện tiếp nối từ người này sang người khác, từ thế hệ này sang thế hệ khác, thì văn hóa đã thực sự trở thành nguồn lực nội sinh. Và khi ấy, một ngôi trường sau sáp nhập không chỉ đang thích ứng với một thay đổi, mà đang từng bước chứng minh rằng: dưới sự lãnh đạo đúng hướng, một cuộc sáp nhập có thể trở thành điểm khởi đầu cho một sức mạnh mới – sức mạnh của văn hóa, của niềm tin và của con người cùng chung một khát vọng phát triển.
HAI DÒNG CHẢY, MỘT DÒNG SÔNG
Có những cuộc gặp gỡ làm thay đổi một con người; cũng có những cuộc gặp gỡ làm thay đổi diện mạo và tương lai của một tổ chức. Tôi thường nghĩ về hành trình của Trường Tiểu học Phạm Như Xương và Trường Tiểu học Lê Hồng Phong như hai dòng chảy gặp nhau trên cùng một hành trình phát triển. Mỗi dòng chảy mang theo một nguồn phù sa riêng – đó là lịch sử, truyền thống, kinh nghiệm, những con người đã gắn bó, những giá trị đã được vun đắp qua năm tháng và cả những khát vọng đang hướng về phía trước. Phạm Như Xương mang theo 29 năm hình thành và phát triển, với biết bao thế hệ cán bộ, giáo viên, nhân viên, học sinh đã góp sức tạo nên những giá trị riêng của nhà trường; Lê Hồng Phong mang trong mình truyền thống, kinh nghiệm, những thế mạnh và khát vọng tiếp tục đổi mới trong một giai đoạn phát triển mới. Khi hai dòng chảy ấy gặp nhau, vấn đề đặt ra không phải là dòng nào phải biến mất để dòng kia tồn tại, mà là làm thế nào để những giá trị tốt đẹp của mỗi bên được nhận diện, trân trọng, kế thừa và chuyển hóa thành nguồn lực chung cho một chặng đường mới.
Đó cũng chính là cách chúng tôi nhìn nhận về cuộc sáp nhập ngày 25/8/2026. Chúng tôi không bắt đầu lại từ con số không, càng không xem sáp nhập là một điểm kết thúc. Một tổ chức mới chỉ thực sự có sức sống khi biết đứng trên nền tảng của những giá trị đã được tạo dựng để mở ra một bước phát triển cao hơn. Vì vậy, điều Chi bộ và nhà trường hướng tới không phải là xóa đi những dấu ấn của quá khứ, mà là làm cho những giá trị ấy tiếp tục sống trong hiện tại và trở thành động lực cho tương lai; không phải buộc mọi người phải giống nhau, mà tạo ra một không gian để những con người khác nhau có thể hiểu nhau, tôn trọng nhau, bổ trợ cho nhau và cùng hướng tới một mục tiêu chung. Chính trong quá trình ấy, sự khác biệt không còn là khoảng cách, mà trở thành nguồn lực; kinh nghiệm không trở thành hành trang để hoài niệm, mà trở thành vốn quý để đổi mới; những sáng kiến riêng không dừng lại ở thành tích của một cá nhân hay một đơn vị, mà từng bước được chia sẻ để trở thành tài sản chung của tập thể.
Từ góc nhìn xây dựng Đảng trong nhà trường, đây càng không phải là sự cộng lại đơn thuần của hai bộ máy, hai đội ngũ hay hai hệ thống hoạt động. Đó là quá trình thống nhất về nhận thức, đồng thuận về mục tiêu và từng bước hình thành một hệ giá trị chung. Trong quá trình ấy, vai trò lãnh đạo của Chi bộ không chỉ thể hiện ở việc tổ chức thực hiện các chủ trương, nghị quyết, mà quan trọng hơn là khả năng quy tụ, định hướng, nêu gương và tạo dựng niềm tin để mỗi cán bộ, đảng viên, giáo viên, nhân viên nhận thức rằng mình không phải là “người đến” hay “người ở lại”, mà đều là thành viên của một mái trường chung, cùng có trách nhiệm với tương lai của nhà trường. Khi niềm tin được hình thành, sự khác biệt được hóa giải bằng đối thoại, trách nhiệm được đặt trên lợi ích chung và mỗi người đều nhìn thấy giá trị của mình trong mục tiêu chung, thì sáp nhập mới thực sự chuyển hóa từ một yêu cầu hành chính thành một động lực phát triển.
Bởi thế, “hai dòng chảy, một dòng sông” không chỉ là một hình ảnh đẹp về sự gặp gỡ. Đó còn là một cách nhìn về quy luật phát triển: muốn đi xa phải biết kế thừa, muốn lớn mạnh phải biết cộng hưởng, muốn xây dựng tương lai phải biết trân trọng những giá trị đã làm nên quá khứ. Một dòng sông không mạnh bởi nó chỉ có một nguồn nước, mà bởi nhiều dòng chảy biết tìm về cùng một hướng. Một ngôi trường sau sáp nhập cũng không lớn mạnh bởi quy mô, mà bởi khả năng biến những giá trị riêng thành sức mạnh chung, biến sự khác biệt thành động lực bổ trợ và biến niềm tin của từng cá nhân thành niềm tin của cả tập thể.
Đó chính là chiều sâu của “Nhập trường, nhập giá trị”. Nhập trường là sự thay đổi về tổ chức; nhập giá trị là sự gặp gỡ về tinh thần, trách nhiệm và khát vọng. Nếu chỉ nhập trường mà không nhập được niềm tin, khoảng cách vẫn còn tồn tại trong một mái nhà chung. Nhưng khi những giá trị tốt đẹp được tiếp nối, khi con người cùng nhìn về một hướng, khi mỗi cán bộ, đảng viên, giáo viên, nhân viên đều ý thức mình đang góp một phần vào diện mạo của ngôi trường mới, thì sự sáp nhập không còn là phép cộng của hai đơn vị, mà trở thành phép cộng hưởng tạo ra một sức mạnh lớn hơn tổng của những giá trị ban đầu.
Và có lẽ, đó mới là ý nghĩa sâu xa nhất của một cuộc sáp nhập thành công: không phải để một dòng chảy cuốn trôi dòng chảy khác, mà để hai dòng chảy cùng góp phù sa, cùng bồi đắp một bờ bãi mới, cùng hướng về một dòng sông chung – dòng sông của niềm tin, của văn hóa nhà trường và của khát vọng phát triển. Ở đó, quá khứ không bị lãng quên, hiện tại không bị chia cắt và tương lai được mở ra bằng chính những giá trị mà con người đã cùng nhau lựa chọn để gìn giữ và phát triển. Không phải nhập để hòa tan, mà nhập để cộng hưởng; không phải để một giá trị mất đi, mà để nhiều giá trị cùng tạo nên một sức mạnh mới. Đó chính là hành trình từ “nhập trường” đến “nhập giá trị”.
Nếu phải cô đọng bài học của hành trình này thành một công thức, có thể nói: sáp nhập tạo ra một tổ chức; lãnh đạo tạo ra định hướng; đối thoại tạo ra đồng thuận; văn hóa tạo ra thói quen; và những thói quen tốt được duy trì đủ lâu sẽ tạo ra năng lực phát triển. Vì thế, “nhập trường” là điểm khởi đầu, còn “nhập giá trị” mới là quá trình quyết định chất lượng của điểm đến. Đây cũng là điểm mới có ý nghĩa vượt khỏi phạm vi một trường học: mọi cuộc tổ chức lại chỉ thật sự thành công khi thay đổi được cách con người cùng làm việc, cùng chịu trách nhiệm và cùng nhìn về tương lai.
LỜI KẾT
KHI LÒNG NGƯỜI CÙNG MỘT HƯỚNG
Một cuộc sáp nhập có thể bắt đầu bằng một quyết định hành chính, nhưng để từ quyết định ấy hình thành một tổ chức có sức sống, có niềm tin và có khả năng phát triển bền vững thì không thể chỉ dựa vào sự thay đổi về tên gọi, cơ cấu hay địa giới. Đằng sau mỗi sự thay đổi luôn là con người và chính con người, với niềm tin, trách nhiệm, sự đồng thuận và khát vọng cống hiến, mới quyết định một cuộc chuyển đổi có thực sự thành công hay không. Vì thế, sáp nhập trường học không chỉ là bài toán tổ chức lại nguồn lực, mà sâu xa hơn là bài toán xây dựng niềm tin, kết nối những giá trị đã được vun đắp và kiến tạo một nền văn hóa chung cho chặng đường mới.
Nếu sáp nhập chỉ làm cho một ngôi trường lớn hơn, đó mới là thành công về mặt tổ chức. Nhưng nếu sau sáp nhập, con người hiểu nhau hơn, đồng nghiệp biết trân trọng những giá trị của nhau hơn, nguồn lực được kết nối và sử dụng hiệu quả hơn, giáo viên có thêm động lực cống hiến, học sinh được thụ hưởng một môi trường giáo dục an toàn, nhân văn và tiến bộ hơn, phụ huynh đặt thêm niềm tin vào nhà trường, thì khi ấy, sáp nhập mới thực sự trở thành một bước phát triển. Đó không còn đơn thuần là sự thay đổi về mô hình quản lý, mà là sự chuyển hóa từ một phép cộng cơ học thành một sức mạnh cộng hưởng.
Tinh thần của Nghị quyết 80-NQ/TW càng cho thấy chiều sâu của quá trình ấy khi đặt văn hóa ở vị trí nền tảng, nguồn lực nội sinh, động lực, trụ cột và hệ điều tiết cho phát triển. Từ thực tiễn của một ngôi trường bước qua thời điểm sáp nhập, chúng tôi càng nhận rõ rằng văn hóa không phải là điều gì xa xôi được tạo nên bằng những khẩu hiệu đẹp. Văn hóa hiện diện trong cách người lớn đối xử với trẻ em; trong cách đồng nghiệp lắng nghe, sẻ chia và nâng đỡ nhau; trong cách người lãnh đạo cân nhắc trước mỗi quyết định; trong sự nêu gương của cán bộ, đảng viên; trong thái độ cầu thị của nhà trường trước ý kiến phụ huynh và trong từng hành vi nhỏ của học sinh – biết nói lời cảm ơn, biết nhận lỗi, biết giúp đỡ bạn bè, biết tôn trọng người khác và biết chịu trách nhiệm về việc mình làm. Khi một tập thể có thể tự giác lựa chọn điều đúng, điều tốt ngay cả khi không có ai nhắc nhở, khi ấy văn hóa đã không còn là lời nói, mà đã trở thành sức mạnh nội sinh của tổ chức.
Từ thực tiễn ấy, chúng tôi càng hiểu rằng trong những thời điểm chuyển đổi, người lãnh đạo không chỉ có trách nhiệm đưa một tổ chức từ trạng thái này sang trạng thái khác. Quan trọng hơn, người lãnh đạo phải giúp mỗi thành viên hiểu vì sao cần thay đổi, tin rằng sự thay đổi là cần thiết và cùng nhau trở thành chủ thể của sự thay đổi. Đó là ranh giới giữa quản lý một cuộc sáp nhập và lãnh đạo một quá trình chuyển đổi. Với Chi bộ nhà trường, đó cũng là trách nhiệm chính trị trong việc quy tụ ý chí, củng cố niềm tin, phát huy vai trò nêu gương của cán bộ, đảng viên và từng bước hình thành một hệ giá trị chung để mỗi người đều nhìn thấy mình trong ngôi trường mới, thấy trách nhiệm của mình đối với tập thể và thấy ý nghĩa của những việc mình đang làm đối với học sinh.
Nhìn lại ngày 25/8/2026, chúng tôi không muốn gọi đó là ngày một ngôi trường “mất đi”. Bởi một ngôi trường có thể thay đổi tên gọi, cơ cấu tổ chức, nhưng những giá trị được vun đắp qua năm tháng thì không mất đi nếu được tiếp nối bằng trách nhiệm và tình yêu nghề. Hai chữ “sáp nhập” vì thế không nên được hiểu là khép lại một hành trình, mà là mở ra một không gian rộng hơn để những điều tốt đẹp tiếp tục được trao truyền, những sáng kiến được cộng hưởng, những con người được gặp gỡ và những giá trị được làm giàu thêm. Những gì đã được vun đắp trong 29 năm không kết thúc vào ngày một quyết định có hiệu lực; nó tiếp tục sống trong những người thầy, người cô, trong các thế hệ học sinh, trong từng sáng kiến, từng câu chuyện đẹp và trong cách chúng tôi đang cùng nhau xây dựng mái trường hôm nay.
Bởi vậy, điều có ý nghĩa nhất sau một cuộc sáp nhập không phải là chúng ta đã nhập được bao nhiêu đơn vị, tinh gọn được bao nhiêu đầu mối hay hình thành một ngôi trường lớn đến đâu, mà là chúng ta đã tạo dựng được một cộng đồng giáo dục có chung niềm tin và chung khát vọng đến mức nào. Không phải mất đi, mà là tiếp nối để lớn mạnh. Không phải nhập để hòa tan, mà nhập để cộng hưởng. Không chỉ nhập trường, mà phải nhập những giá trị tốt đẹp; không chỉ thống nhất một tổ chức, mà phải kiến tạo một niềm tin chung.
Và khi những con người từng đứng ở hai phía có thể cùng đứng về một phía – phía của học sinh, phía của sự phát triển nhà trường, phía của trách nhiệm và tương lai – thì lúc ấy, một quyết định sáp nhập đã vượt ra ngoài ý nghĩa của một sự sắp xếp hành chính. Nó trở thành một hành trình xây dựng niềm tin, một hành trình kiến tạo văn hóa và cũng là một minh chứng sinh động cho sức mạnh của sự đồng thuận dưới sự lãnh đạo của Đảng. Bởi suy cho cùng, một mái trường có thể được dựng nên bằng những dãy phòng học, những trang thiết bị và những quy định quản lý; nhưng để trở thành một mái nhà chung, nơi con người muốn gắn bó, muốn cống hiến và cùng nhau đi xa, thì điều không thể thiếu chính là sự đồng lòng. Khi lòng người cùng một hướng, một quyết định tổ chức có thể trở thành động lực phát triển; một cuộc sáp nhập có thể trở thành cơ hội đổi mới; và một ngôi trường mới có thể bắt đầu một hành trình mới – hành trình lớn lên bằng chính những giá trị tốt đẹp mà mỗi người cùng nhau gìn giữ, bồi đắp và trao truyền./.