PGS.TS. Phạm Thị Tuyết

Nguyễn Thị Yến

Học viện Ngân hàng

Nhận bài ngày 30/5/2024. Sửa chữa xong 1/6/2024. Duyệt đăng 02/6/2024

1. Abstract
2. The theory of influence is vital for addressing employee motivation. Ha (2022) [1] defines influence as actions by a group or individuals to change others' attitudes and behaviors. This theory suggests that managers motivate employees through influence strategies. Employee motivation is crucial in human resource management for any organization in Vietnam. While many studies on motivation exist in Vietnam, few explore the application of influence theory. This article examines the use of influence theory in motivating employees in Vietnam, using survey results and regression analysis to propose management strategies for business leaders.

Keywords: Influence Theory, Employee Motivation, Human Resource Management, Motivation Strategies.

Tóm tắt

Lý thuyết về gây ảnh hưởng rất quan trọng trong việc giải quyết động lực của nhân viên. Ha (2022) [1] định nghĩa ảnh hưởng là toàn bộ các biện pháp của một nhóm hoặc cá nhân nhằm thay đổi thái độ và hành vi của người khác. Lý thuyết này cho rằng các nhà quản lý động viên nhân viên thông qua các chiến lược gây ảnh hưởng. Động lực của nhân viên rất quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực đối với bất kỳ tổ chức nào ở Việt Nam. Trong khi ở Việt Nam có nhiều nghiên cứu về động lực nhưng rất ít nghiên cứu ứng dụng lý thuyết ảnh hưởng. Bài viết này nghiên cứu việc sử dụng lý thuyết ảnh hưởng trong việc tạo động lực cho người lao động ở Việt Nam, sử dụng kết quả khảo sát và phân tích hồi quy để đề xuất chiến lược quản lý cho lãnh đạo doanh nghiệp.

Từ khóa: Lý thuyết gây ảnh hưởng, Động lực nhân viên, Quản lý nguồn nhân lực, Chiến lược tạo động lực.

1. 3.Đặt vấn đề

Trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập toàn cầu chịu tác động mạnh mẽ bởi các cuộc cách mạng chuyển đổi số và chuyển dịch năng lượng, các biến động địa chính trị xảy ra ở một số khu vực và chiến tranh thương mại giữa các nền kinh tế trên thế giới đã ảnh hưởng đến tất cả các lĩnh vực của cuộc sống và hoạt động quản trị của các tổ chức và doanh nghiệp. Hơn bao giờ hết, vai trò của nhà lãnh đạo trở lên quan trọng không thể thiếu trong hoạt động quản trị của tổ chức và doanh nghiệp. Đã có nhiều công trình nghiên cứu liên quan đến việc tạo động lực cho người lao động [2] [3] [4] [5] [6] nhưng chưa đề cập đến lý thuyết gây ảnh hưởng. Trong bài viết này, tác giả đề cập đến phương pháp xây dựng mô hình, khảo sát thực tế, áp dụng lý thuyết hồi quy để lượng hóa các nhân tố tạo động lực cho người lao động ở các doanh nghiệp Việt Nam, từ đó đề xuất các chiến lược gây ảnh hưởng của nhà lãnh đạo đối với vấn đề tạo động lực cho người lao động.

1. 4.Tổng quan nghiên cứu

Trong môi trường kinh doanh hiện đại, việc duy trì và tăng cường động lực cho nhân viên đã trở thành một thách thức lớn đối với các nhà quản lý. Tuy nhiên, các nhà quản lý thường gặp phải khó khăn trong việc tạo động lực cho nhân viên. Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng lý thuyết về gây ảnh hưởng để đề xuất một số phương pháp giải quyết các vấn đề liên quan đến tạo động lực cho người lao động.

Khái niệm về động lực và tạo động lực cho người lao động ở Việt Nam đã được mô tả chi tiết, động lực lao động được phân chia thành nhóm động lực bên trong và độc lực bên ngoài, trong đó động lực bên trong được nhấn mạnh có ý nghĩa hơn động lực bên ngoài vì nó là sự yêu thích cũng như niềm đam mê riêng của cá nhân mà không liên quan gì đến lợi ích, Huyền (2022) [3].

Nghiên cứu của Phương (2021) [6] đã đề cập đến các yếu tố thành phần của sự hài lòng trong công việc dựa trên các lý thuyết quản trị hiện đại và đưa ra khái niệm “Cam kết gắn bó” và mô tả cấu trúc thành phần tạo lên cam kết gắn bó như: (i) Lòng trung thành; (ii) Nỗ lực để doanh nghiệp nhằm đạt mục tiêu; (iii) quyết định duy trì việc là thành viên của doanh nghiệp (doanh nghiệp đã cổ phần hóa); (iv) vị trí của người lao động trong doanh nghiệp. Tác giả cũng đã phân loại cam kết gắn bó dưới các dạng cam kết gắn bó vì tình cảm; cam kết gắn bó để duy trì và cam kết gắn bó vì đạo đức.

Theo kết quả khảo sát và đánh giá của Yến (2022) [7], tác giả đã xây dựng mô hình đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động trong các công ty ở Việt Nam, các nhân tố bao gồm: (i) Sự hài lòng với công việc; (ii) Chế độ lương và phúc lợi; (iii) Chính và quy trình làm việc; (iv) Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên; (v) Cơ hội phát triển nghề nghiệp; và (vi) Sức khỏe và môi trường, an toàn lao động. Mô hình đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động đã được tiến hành khảo sát tthông qua mạng xã hội, một số doanh nghiệp Việt Nam. Kết quả khảo sát đã được phân tích theo lý thuyết mô hình hồi quy và lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các nhân tố (i,ii,iii,iv,v và vi), trên cơ sở lượng hóa, tác giả đã đề xuất giải pháp cho doanh nghiệp để cải thiện mức độ thỏa mãn của người lao động.

Về chiến lược gây ảnh hưởng cho nhà lãnh đạo, theo Hà (2022) [1], trang 169, tác giả đã đề cập 07 (bảy) chiến lược gây ảnh hưởng nhằm tạo quyền lực cho nhà lãnh đạo, trong đó 3 (ba) chiến lược phổ biến áp dụng cho người lao động Việt Nam gồm: (i) chiến lược thân thiện; (ii) chiến lược đưa ra lý do; và (iii) Chiến lược liên minh. Đây là chủ đề chính mà công trình nghiên cứu này kết hợp với các kết quả khảo sát về động lực người lao động tại các doanh nghiệp Việt Nam, để đưa ra các giải pháp gây ảnh hưởng của nhà lãnh đạo trong các trường hợp cụ thể.

1. 5.Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu trực quan và khảo sát trực tuyến. Trong giai đoạn đầu tiên của nghiên cứu, tác giả đã tiến hành phỏng vấn ở một số nơi làm việc khác nhau và khảo sát trực tuyến trên mạng xã hội để thu thập dữ liệu. Cuộc khảo sát bao gồm các câu hỏi về việc đánh giá mức độ thoả mãn của người lao động, các yếu tố gây ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ. Sau đó, tác giả đã sử dụng phương pháp phân tích đa biến để phân tích dữ liệu thu thập được, bao gồm: mô tả mẫu, kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố, kiểm định độ giá trị của thang đo, phân tích hồi quy đa biến, kiểm định giả thiết.

Tiếp theo, tác giả vận dụng lý thuyết gây ảnh hưởng đưa ra các giải pháp để giải quyết các vấn đề liên quan đến các yếu tố tác động đến sự tạo động lực cho người lao động.

1. 6.Kết quả nghiên cứu

Tổng cộng có khoảng 100 người tham gia cuộc khảo sát. Những người tham gia đến từ nhiều doanh nghiệp, các lĩnh vực và các vị trí khác nhau từ cấp nhân viên đến cấp quản lý.

Về giới tính: Nam chiếm tỷ lệ là 45.2% và Nữ là 54.8%.

Về trình độ học vấn: học vấn được chia làm 5 nhóm theo bốn cấp độ: trung cấp chiếm tỷ lệ 4.3%, cao đẳng chiếm 5.4%, đại học chiếm tỷ lệ 66.7%, trên đại học chiếm 23.7%. Theo con số thống kê, có thể thấy tốt nghiệp đại học chiếm tỷ lệ cao nhất và trung cấp chiếm tỷ lệ thấp nhất.

Về thời gian công tác: chia làm 3 nhóm. Nhóm dưới 1 năm chiếm 18.3%, nhóm từ 1-3 năm chiếm 14%, nhóm từ 3-5 năm chiếm 20.4%, trên 5 năm chiếm 47.3%. Theo số liệu thống kê thì thời gian công tác trên 5 năm chiếm tỉ lệ cao nhất.

Qua quá trình thực hiện đề tài nghiên cứu “Mức độ thoả mãn của người lao động trong các công ty ở Việt Nam” tác giả đã xác định được hai yếu tố tác động lớn nhất đến mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động đó là nhân tố chế độ đãi ngộ và sự hài lòng với công việc. Trong đó nhân tố chế độ đãi ngộ có mức tác động mạnh nhất đến sự thỏa mãn. Trên cơ sở đó tác giả có đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn cho người lao động.

Chế độ đãi ngộ (lương và phúc lợi): Mức lương và các phúc lợi được cung cấp bởi công ty có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng và động lực của nhân viên. Nếu công ty cung cấp một chế độ lương và phúc lợi hấp dẫn, nhân viên sẽ cảm thấy được đánh giá và có động lực cao hơn để thực hiện công việc của mình. Nếu chế độ lương và phúc lợi không tốt, nhân viên có thể cảm thấy bị bỏ lại phía sau và không có động lực để làm việc.

Sự hài lòng với công việc: Sự hài lòng với công việc là yếu tố quan trọng để tạo động lực cho nhân viên. Nếu nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc của mình, họ sẽ cảm thấy có ý nghĩa và có động lực để thực hiện công việc tốt hơn. Nếu không hài lòng với công việc, nhân viên có thể mất động lực và không còn quan tâm đến kết quả làm việc của mình.

1. 7.Thảo luận

Dựa trên kết quả nghiên cứu về các yếu tố tác động đến mức độ thoả mãn của người lao động, tác giả sẽ đưa ra các giải pháp giải quyết 2 vấn đề trên dựa vào lý thuyết gây ảnh hưởng bằng cách sử dụng các chiến lược gây ảnh hưởng cụ thể như sau:

Chiến lược quyết đoán

Với chiến lược quyết đoán trước, người lãnh đạo sẽ đưa ra quyết định nhanh chóng và dứt khoát mà không yêu cầu sự đồng thuận của nhân viên. Ví dụ, một công ty quyết định tăng lương cho nhân viên của mình để giữ chân họ lại, ngay cả khi có khả năng gây ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty.

Vào năm 2021, Starbucks đã đối mặt với tình trạng thiếu hụt lao động nghiêm trọng tại Mỹ do đại dịch COVID-19. Starbucks quyết định tăng lương tối thiểu lên ít nhất 15 USD/giờ, với mức lương trung bình đạt gần 17 USD/giờ. Nhân viên có thâm niên từ 5 năm trở lên sẽ nhận mức tăng lương lên đến 10%. Đồng thời, Starbucks giảm thời gian yêu cầu để nhân viên được hưởng phép nghỉ hàng năm từ 1 năm xuống còn 90 ngày. Nhờ các biện pháp này, Starbucks đã cải thiện mức độ hài lòng và giữ chân nhân viên, giúp công ty duy trì lực lượng lao động ổn định và chất lượng, mặc dù có thể ảnh hưởng đến lợi nhuận trong ngắn hạn.

Trong trường hợp sử dụng chiến lược này để giải quyết các vấn đề liên quan đến chế độ đãi ngộ và sự hài lòng với công việc, việc tăng lương hoặc cải thiện các chế độ phúc lợi một cách nhanh chóng và dứt khoát có thể giúp tăng cường động lực cho nhân viên và nâng cao mức độ thoả mãn về công việc.

Khi sử dụng chiến lược này một cách hiệu quả, nhân viên sẽ cảm thấy được đánh giá cao và có động lực làm việc hơn, tăng sự hài lòng về công việc và đồng thời tạo ra một môi trường làm việc tích cực.

Chiến lược trao đổi (mặc cả)

Chiến lược trao đổi là một trong những chiến lược gây ảnh hưởng của lãnh đạo để giải quyết các vấn đề liên quan đến chế độ đãi ngộ và sự hài lòng với công việc. Chiến lược này tập trung vào việc trao đổi các lợi ích, đáp ứng nhu cầu và mong đợi của nhân viên thông qua sự thoả thuận giữa lãnh đạo và nhân viên.

Việc áp dụng chiến lược trao đổi cũng giúp người lãnh đạo hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong đợi của từng nhân viên, từ đó có thể tối ưu hóa chế độ đãi ngộ và đưa ra các chính sách phù hợp với từng cá nhân. Ngoài ra, khi đề xuất các thoả thuận giữa lãnh đạo và nhân viên, người lãnh đạo cần phải sử dụng những từ ngữ và phương pháp truyền đạt hiệu quả để tạo sự đồng tình và sự thoải mái cho nhân viên.

Khi sử dụng chiến lược trao đổi, người lãnh đạo cũng cần cân nhắc kỹ lưỡng để đảm bảo tính hợp lý và công bằng cho cả hai bên. Nếu quá tập trung vào lợi ích của công ty mà bỏ qua nhu cầu của nhân viên, chiến lược trao đổi có thể gây ra sự không hài lòng và tạo ra sự bất mãn trong công việc. Do đó, người lãnh đạo cần phải có tầm nhìn chiến lược và sự nhạy cảm để đáp ứng nhu cầu của nhân viên một cách hợp lý và công bằng.

Ngoài ra, chiến lược trao đổi cũng có thể được áp dụng trong quá trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp của nhân viên. Người lãnh đạo có thể tìm cách thuyết phục nhân viên đồng ý với các kế hoạch đào tạo, đồng thời đưa ra những lời đề nghị hợp lý về mức độ đào tạo và chế độ hỗ trợ.

Ví dụ Zappos là một công ty bán lẻ trực tuyến nổi tiếng với mô hình quản lý dựa trên các giá trị (holacracy). Tại đây, nhân viên có thể thương lượng về các khoản đầu tư đào tạo để phát triển kỹ năng của mình, trong khi các nhà lãnh đạo cung cấp hỗ trợ và định hướng.

Chiến lược đưa ra lý do

Chiến lược đưa ra lý do là một trong những chiến lược gây ảnh hưởng hiệu quả để giải quyết các vấn đề liên quan đến chế độ đãi ngộ và sự hài lòng với công việc. Chiến lược này được áp dụng bằng cách giải thích rõ ràng và minh bạch về quyết định hoặc chính sách được áp dụng để nâng cao chế độ đãi ngộ hoặc cải thiện các yếu tố liên quan đến công việc.

Khi nhân viên cảm thấy bất mãn về chế độ đãi ngộ hoặc công việc của mình, chiến lược đưa ra lý do có thể giúp cho nhà quản lý thuyết phục nhân viên hiểu rõ hơn về những quyết định được đưa ra và giải thích lý do tại sao chúng được áp dụng. Nó giúp cho nhân viên hiểu rõ hơn về sự cân nhắc và tính chính đáng của những quyết định này, từ đó làm tăng sự hiểu biết và sự chấp nhận của nhân viên.

Ví dụ về áp dụng chiến lược này là khi một công ty quyết định tăng lương cho nhân viên nhằm cải thiện chế độ đãi ngộ. Nhưng một số nhân viên vẫn cảm thấy bất mãn vì họ không hiểu rõ tại sao mình không được tăng lương cao hơn so với các đồng nghiệp khác. Trong trường hợp này, nhà quản lý có thể áp dụng chiến lược đưa ra lý do bằng cách giải thích rõ ràng về cơ chế đánh giá và phân bổ lương, đảm bảo tính công bằng và minh bạch trong quyết định tăng lương của công ty. Kết quả là nhân viên sẽ hiểu rõ hơn về quyết định được đưa ra và có thể chấp nhận được quyết định này, từ đó nâng cao sự hài lòng và tinh thần làm việc của họ.

Khi áp dụng chiến lược đưa ra lý do, các nhà quản lý cần giải thích rõ ràng và minh bạch về quyết định và hành động của mình đối với chế độ đãi ngộ và công việc của nhân viên. Những lý do và giải thích này cần được cung cấp bằng cách đưa ra các thông tin hợp lý, khách quan và đáng tin cậy, nhằm giúp cho nhân viên hiểu rõ hơn về mục tiêu và chiến lược của công ty.

Chiến lược thân thiện (truyền cảm hứng)

Chiến lược này tập trung vào việc thiết lập mối quan hệ cá nhân tốt giữa lãnh đạo và nhân viên, tạo sự gần gũi, đồng cảm, tình cảm, tạo nên một môi trường làm việc thoải mái, vui vẻ, giúp cho nhân viên cảm thấy được tôn trọng và yêu thương.

Cụ thể, một số cách áp dụng chiến lược thân thiện để giải quyết vấn đề liên quan đến chế độ đãi ngộ và sự hài lòng với công việc bao gồm:

Tạo môi trường làm việc thoải mái và hòa đồng: Lãnh đạo cần tạo ra một môi trường làm việc vui vẻ, thoải mái, tạo sự thân thiện và gần gũi với nhân viên. Điều này sẽ giúp nhân viên cảm thấy được tôn trọng và quan tâm hơn, từ đó tăng sự hài lòng với công việc.

Thường xuyên giao tiếp với nhân viên: Lãnh đạo cần thường xuyên giao tiếp với nhân viên, đặc biệt là trong việc đưa ra các quyết định quan trọng liên quan đến chế độ đãi ngộ. Việc trao đổi, thảo luận và lắng nghe ý kiến của nhân viên sẽ giúp tạo sự đồng thuận và đồng tình, từ đó giúp tăng sự hài lòng của nhân viên với công việc và chế độ đãi ngộ.

Cung cấp hỗ trợ và giúp đỡ nhân viên: Lãnh đạo cần luôn sẵn sàng hỗ trợ và giúp đỡ nhân viên trong mọi tình huống. Điều này sẽ giúp tăng sự tin tưởng và tôn trọng của nhân viên đối với lãnh đạo, từ đó tạo ra sự hài lòng và tình cảm tích cực đối với công việc.

Tôn trọng và đối xử công bằng với nhân viên: Lãnh đạo cần tôn trọng và đối xử công bằng với tất cả nhân viên, đặc biệt là trong việc quyết định các chế độ đãi ngộ và phát triển nghề nghiệp. Điều này sẽ giúp tạo ra một môi trường công bằng và minh bạch.

VNG là một trong những công ty công nghệ hàng đầu Việt Nam. VNG thường xuyên thông qua việc tổ chức sự kiện VNG Connect hàng quý để cập nhật và lắng nghe nhân viên, cùng với các chương trình đào tạo như ZaloPay Talks thu hút hơn 1200 lượt tham gia và VNG Learning Box với tổng số giờ đào tạo lên đến 9000 giờ. Họ cũng hợp tác với Đại học Quốc gia Singapore để đào tạo quản lý. Nhờ đó, hơn 10% nhân sự tại VNG làm việc trên 10 năm, trong đó có những thành viên gắn bó trên 15 năm.

Chiến lược tham khảo cấp trên

Đây là một chiến lược có tính chất thuyết phục, trong đó lãnh đạo sẽ yêu cầu sự tư vấn hoặc hỗ trợ từ cấp trên của mình để giải quyết vấn đề.

Khi áp dụng chiến lược này, lãnh đạo cần phải có sự tự tin và kiên quyết để trình bày và chứng minh rằng các vấn đề liên quan đến chế độ đãi ngộ và sự hài lòng với công việc là một vấn đề cần được giải quyết. Lãnh đạo cũng cần phải có khả năng thuyết phục và thuyết minh rõ ràng để cấp trên của mình có thể hiểu và hỗ trợ trong việc giải quyết vấn đề.

Ví dụ khi người quản lý nhận thấy một số nhân viên trong phòng thể hiện sự bất mãn về chế độ đãi ngộ và công việc. Người quản lý có thể áp dụng chiến lược tham khảo cấp trên và yêu cầu hỗ trợ từ cấp trên để giải quyết vấn đề này. Người quản lý cần trình bày các phản hồi từ nhân viên và đề xuất các cải tiến cụ thể. Cấp trên lắng nghe và cam kết hỗ trợ anh trong việc điều chỉnh các chính sách đãi ngộ và cải thiện môi trường làm việc.

Việc tham khảo cấp trên giúp nhân viên cảm thấy được quan tâm và được lắng nghe, đồng thời cũng giúp cấp trên hiểu rõ hơn về các vấn đề mà nhân viên đang gặp phải. Các cấp trên cũng có thể sử dụng cơ hội này để tạo ra các chính sách mới hoặc cải tiến các chính sách hiện có để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của nhân viên.

Tuy nhiên, để chiến lược này hiệu quả thì cần phải có một môi trường làm việc mở và chân thật, nơi mà nhân viên có thể tự do thảo luận và đưa ra ý kiến của mình mà không lo ngại bị phản ứng tiêu cực. Ngoài ra, cấp trên cũng cần phải tạo ra một môi trường tốt để khuyến khích nhân viên tham gia và tin tưởng vào chiến lược này.

Chiến lược liên minh

Chiến lược liên minh tập trung vào việc xây dựng liên minh hoặc sự đồng tình giữa các bên để đạt được mục tiêu chung.

Áp dụng chiến lược liên minh, lãnh đạo có thể thúc đẩy sự hợp tác và sự đồng tình giữa các nhân viên, giúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hỗ trợ các nhân viên đạt được mục tiêu của mình. Khi các nhân viên làm việc cùng nhau để đạt được mục tiêu chung, họ có thể cảm thấy được sự hỗ trợ và động lực từ những người xung quanh, từ đó nâng cao sự hài lòng và hiệu suất làm việc của họ. Điều này có thể giúp tăng động lực và sự hài lòng với công việc của họ, đồng thời cũng thúc đẩy sự công bằng và đối xử tốt hơn từ phía nhà quản lý và ban lãnh đạo.

Ví dụ: Trong một công ty, phòng Kinh doanh cảm thấy bất mãn với chế độ đãi ngộ. Giám đốc Kinh doanh có thể quyết định áp dụng chiến lược liên minh. Bằng cách tổ chức cuộc họp với các bộ phận Nhân sự, Tài chính và Đào tạo để thảo luận và cải thiện chính sách đãi ngộ. Kết quả là, công ty cải tiến các khoản thưởng và phúc lợi nhân viên, nâng cao sự hài lòng và cam kết làm việc của nhân viên Kinh doanh.

Chiến lược trừng phạt

Chiến lược trừng phạt là một chiến lược cũng được sử dụng để giải quyết các vấn đề liên quan đến chế độ đãi ngộ và sự hài lòng với công việc. Tuy nhiên, cần chú ý rằng việc sử dụng chiến lược này có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến mối quan hệ giữa nhân viên và nhà quản lý.

Ví dụ, việc cắt giảm lương, giảm chế độ bảo hiểm, hoặc đưa ra kỷ luật là một số hình thức trừng phạt phổ biến.

Tuy nhiên, việc sử dụng chiến lược trừng phạt có thể gây ra những hậu quả nghiêm trọng cho mối quan hệ giữa nhân viên và nhà quản lý. Các nhân viên có thể cảm thấy bị bắt nạt, thù địch và không được tôn trọng. Điều này có thể dẫn đến tình trạng nhân viên nghỉ việc hoặc làm việc không hiệu quả.

Vì vậy, chiến lược trừng phạt nên được áp dụng trong các trường hợp cần thiết và cân nhắc kỹ lưỡng để tránh tác động tiêu cực đến mối quan hệ giữa nhân viên và nhà quản lý. Các biện pháp trừng phạt nên được sử dụng như là một biện pháp cuối cùng sau khi đã áp dụng các chiến lược khác.

Kết hợp các chiến lược

Khi giải quyết vấn đề liên quan đến chế độ đãi ngộ và sự hài lòng với công việc, không phải lúc nào một chiến lược cũng đủ để giải quyết mọi vấn đề,việc áp dụng chiến lược nào sẽ phụ thuộc vào tình huống cụ thể và nhận thức của người lãnh đạo. Thay vào đó, kết hợp các chiến lược khác nhau có thể giúp tăng khả năng giải quyết vấn đề và tạo ra hiệu quả tốt hơn. Sau đây là một số kết hợp chiến lược có thể sử dụng:

Chiến lược trao đổi và chiến lược đưa ra lý do: Quản lý có thể sử dụng chiến lược trao đổi để lắng nghe và đáp ứng nhu cầu của nhân viên, sau đó sử dụng chiến lược đưa ra lý do để giải thích tại sao một số yêu cầu không thể được thực hiện. Việc giải thích sẽ giúp nhân viên hiểu rõ hơn về quan điểm và quyết định của công ty, từ đó giúp họ chấp nhận và đồng ý với những quyết định của công ty.

Chiến lược tham khảo cấp trên và chiến lược liên minh: Khi nhân viên gặp vấn đề liên quan đến chế độ đãi ngộ, quản lý có thể sử dụng chiến lược tham khảo cấp trên để hỏi ý kiến của cấp trên và đề xuất giải pháp. Nếu giải pháp đòi hỏi sự hợp tác của các bộ phận khác, quản lý có thể sử dụng chiến lược liên minh để kết nối các bộ phận và cùng nhau tìm kiếm giải pháp tốt nhất.

Chiến lược trừng phạt và chiến lược đưa ra lý do: Nếu một nhân viên vi phạm chính sách của công ty, quản lý có thể sử dụng chiến lược trừng phạt để cảnh báo và tránh việc tái phạm. Tuy nhiên, quản lý cũng cần giải thích tại sao hành động của nhân viên vi phạm chính sách và tác động của nó đến công ty. Việc giải thích này sẽ giúp nhân viên hiểu rõ hơn về quy định của công ty và tránh việc vi phạm trong tương lai.

Tóm lại, việc áp dụng các chiến lược gây ảnh hưởng để giải quyết các vấn đề liên quan đến chế độ đãi ngộ và sự hài lòng với công việc là rất quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên, việc chọn chiến lược phù hợp sẽ phụ thuộc vào tình huống cụ thể và nhận thức của người lãnh đạo.

1. 8. Kết luận

Nghiên cứu này đã vận dụng lý thuyết về gây ảnh hưởng để giải quyết các vấn đề liên quan đến tạo động lực cho người lao động, tập trung vào hai vấn đề, đó là chế độ đãi ngộ và sự hài lòng với công việc. Các chiến lược gây ảnh hưởng được sử dụng bao gồm: chiến lược quyết đoán trước, chiến lược trao đổi, chiến lược đưa ra lý do, chiến lược thân thiện, chiến lược đối xử công bằng và tôn trọng, chiến lược tham khảo cấp trên, chiến lược liên minh và chiến lược trừng phạt.

Ứng dụng của nghiên cứu này là rất rộng, có thể áp dụng cho nhiều loại tổ chức khác nhau ở nhiều ngành nghề khác nhau. Nó cũng đóng góp quan trọng vào nghiên cứu và phát triển về tâm lý học lao động và tổ chức.

Về mặt tầm quan trọng, nghiên cứu này giúp cho các nhà quản lý và người quản lý có thêm hiểu biết về cách làm việc với nhân viên của mình để tạo động lực và nâng cao hiệu suất làm việc. Điều này có thể dẫn đến cải thiện đáng kể trong chất lượng cuộc sống và sự hài lòng của nhân viên, từ đó cải thiện tăng trưởng kinh tế của tổ chức.

Tài liệu tham khảo

[1] Nguyễn Vân Hà. (2022), Giáo trình Leadership. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động, tr. 169.

[2] Nguyễn Thị Kim Ánh (2017), Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng dựa trên tháp nhu cầu của Maslow. Tạp chí công thương

[3] Nguyễn Thị Huyền. (2022), Giải pháp tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp Việt Nam. Tạp chí Công Thương.

[4] Nguyễn Thị Phương Lan (2015), Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước. Học viện hành chính Quốc gia

[5] Trần Công Luận (2018), Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng công việc của nhân viên tại công ty cổ phần dược phẩm Cửu Long. Tạp chí Nghiên cứu khoa học và Phát triển kinh tế Trường Đại học Tây Đô.

[6] Lê Thị Thuỳ Phương. (2021), Một số lý thuyết nghiên cứu về tác động của sự hài lòng trong công việc đến cam kết gắn bó tình cảm của người lao động ở các doanh nghiệp. Hồ Chí Minh: Tạp chí Công thương.

[7] Nguyễn Thị Yến (2022), Đánh giá kết quả nghiên cứu khảo sát mức độ thỏa mãn của người lao động trong các công ty ở Việt Nam. Học viện Ngân hàng.